2004 娃哈哈的非常变革(4)

http://finance.sina.com.cn 2004年10月13日 19:19 《21世纪商业评论》杂志

　　流程再造

　　娃哈哈内部，一场管理革命，也正如火如荼。

　　“娃哈哈可能算是中国10亿销售额以上的企业中，最后一个上ERP的”，负责娃哈哈项目的埃森哲项目总监黄伟强说。2004年9月4日这天，娃哈哈的ERP项目正式上线了，黄伟强嗓门大语速急，显得很亢奋。

　　“在我实施的60多个项目中，这是最复杂的一个”，黄伟强说。一个例子是，此次ERP项目所收集的26类主数据中，光物料一类就达3万个。

　　2003年中旬，决定实施ERP的娃哈哈开始挑选软件提供商。“我们挑了蛮久，主要考虑的是软件系统固有的管理思想，到底符不符合中国国情和我们的实际需求”，娃哈哈集团党委书记、“二把手”杜建英是这次ERP工程的总负责人。经过六七个月的考察，去年年底，最终确定软件选SAP，实施顾问选埃森哲。

　　实施ERP之前，企业必须有一套完整的功能需求分析，在很多企业这个工作是花钱请咨询公司完成的。去年10月之后，娃哈哈花了3个月自己“写了厚厚的一本需求分析报告”。其中，娃哈哈提出的最大需求，是“优化供应网络降低成本”。

　　根据娃哈哈的需求分析，埃森哲建议其选择SAP的R3(管理信息)系统和APO(供应链管理系统)。“上APO在中国我们是第一家”，杜建英很自豪，黄伟强却感觉“自己没有退路了”。

　　正常的速度，两个项目的实施时间应该至少两年。黄伟强说，ERP项目的实施难以避免带来管理变革，为化解冲击，“国外类似项目，一般先花一年上完R3,第二年甚至第三年再花一年做APO”。但宗庆后认为这样“太慢了”，在实施时间上，双方费了一些往返和口舌。最终，黄伟强提出两个项目“同步开始，分阶段上线”：2004年2月两项目同时启动，到9月R3先上线，12月APO再上。黄伟强笑着说：“这个想法是给逼出来的”，“宗总这个人，你跟他讲可能会有问题，他是不相信的”。

　　敢于这样“冒险”，杜建英说，一是因为我们的信息化本来是有基础的。1992年后娃哈哈就陆续开发了销售系统、财务系统和采购等一系列管理系统。到去年年初，娃哈哈已能实现所有的一批商通过网络下单，“这在国外都很少见”，黄伟强说。不过，彼此之间缺少接口，使娃哈哈的这些系统成为一个个“信息孤岛”。

　　第二个原因，是“娃哈哈整体执行力比较强”。杜建英认为ERP项目其实是个管理项目，如果失败，一般不是软件本身的问题，而是“管理适应信息化的能力到底够不够的问题”。在娃哈哈的ERP项目组中，除业务组外，还设了一个“管理变革小组”，其要做的工作就是“怎样把系统所带来的流程、管理思想的变革，能让更多人接受”。

　　以前，娃哈哈的一些业务流程是“分裂的”。比如，原先采购是由采购员下单，但仓库却不按照采购单入库。“有时候货拉来仓库管理员不问就入了”，事后，可能才会发现送错或少送，而到财务结账时才会进行对账。

　　ERP会能实现“环环相扣”，杜书记描述说：系统会根据销售公司的销售订单和预测信息，向生产分公司下达指导性生产计划；分公司根据自身产能和具体情况进行计划调整，并根据调整之后的生产计划生成采购需求；供应部根据分公司的采购需求下达采购订单；原辅料仓库根据采购订单才能收货；财务凭系统内的采购订单、验收合格入库过账形成的入库凭证进行发票校验，后方可向供应商支付货款。

　　在娃哈哈的成本中，最大的两块是营销和运输。对于在营销中的大量的促销品，集团销售公司一直疲于管理，现在通过R3中的“促销品核销流程”，将不再出现“一些高价值的促销品被经销商或业务员变卖都不知道”的情况。

　　杜建英预计，R3系统“应该可以为娃哈哈降低3%—5%的成本”，不然，“这个投入就太不划算了”。娃哈哈ERP项目的第一期花费，就高达3500万。

　　ERP也被期望能帮助娃哈哈实现以前无法“固化”的授权问题。杜建英说，“以前虽有授权，流程也没有规定需要宗总签字，但我们的很多部长还是习惯要拿给宗总签”。ERP上线后，“需要宗总签的字”，应该只是“一些大额项目，比如固定资产投资”。

　　宗庆后说“过去我是独裁的，一个人管到底”。外界对宗庆后的独裁式管理，曾有的一个极端传闻是，“一个扫把都需要亲自签字”。

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