|
立刻注册新浪免费邮箱，激活1G空间
在娃哈哈的原先的销售管理链(附图见后)中，省经理一般为杭州外派的正式员工，区域经理和客户经理虽多为当地外聘员工，但在总部有建档。管理中的不稳定因素，主要来自最末端的“跑单员”这个群体。
原先，娃哈哈全国的销售人员约为2000人。2001年，受康师傅和统一雇用大批人员的直营模式(直接进行终端促销)的影响，娃哈哈招聘了大批跑单员，在经销商处上班，帮其从事终端铺货等工作。跑单员多为短期，由各省销售办事处和经销商共同管理，其工资由经销商代垫，娃哈哈在年底时对经销商进行补贴。
这样，娃哈哈的销售队伍在最高峰时膨胀到了8000多人。一年下来，“就多了3个亿的销售额”，人员开支却增加了数百万以上。宗庆后感觉很不划算，开始精简队伍。在2003年3月之后，大部分跑单员转为行动队员，从事市场促销工作。
2003年11月，娃哈哈组织十多个验收小组，对全国的营销网络进行了有史以来最大规模的一次“整顿验收”。到2004年初，娃哈哈决定彻底取缔行动队这支极不稳定的队伍。其中的优秀者，一部分提拔为二级客户经理，另一部分转为拓展队员(娃哈哈新设的专门从事策划、促销和新产品开拓的岗位)，都正式在总部建档。经过精简，娃哈哈在全国的销售人员下降为5000人左右。比如四川市场，高峰时有行动队员200人，最后仅留职25位。
销售链条的另外一个问题，是“省级经理压力太大，但各级销售员压力不够”。2004年娃哈哈通过加强业绩考核，重点加大了区域经理这个中心环节的压力和责任。另外，为强化其向心力，从2004年开始，每年每个省级市场都会有25%的区域经理转为娃哈哈的正式职工。
对于渠道的梳理，重点环节是二级批发商。在娃哈哈集团销售公司总经理刘智民看来，一批商只是“仓库”，二批商才是连接终端、帮娃哈哈完成产品销售的“最后一公里”的“真正的渠道”。近几年来，为加强对终端的掌控力度，娃哈哈的渠道控制重心逐渐下移，“二三级城市我们要控制到二批商，在大城市我们要控制到零售店”，宗庆后说。
刘智民介绍，今年娃哈哈对二批商进行了进一步的细化筛选，与一部分主销娃哈哈、能力较强的二批商签订协议，将其转为特约二批商，“规定任务额，年终会有奖励”。
“现在许多经销商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一批人。”其中，不乏优异者靠经销娃哈哈产品而称霸渠道领域，号称“西北王”、“东北王”。宗庆后说，要保持这样长时期的忠诚度，主要靠两点：一是信誉，二是要让经销商真正赚到钱。所以，今年梳理渠道网络的核心思路，将仍是“继续加大利差”。
[上一页] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10]
[11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [下一页]
| 
