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文·张婷
赛百威(国际)项目管理联盟机构主席张玉珏在评价李宁公司的奥运项目时说，用项目管理的理念和方法管理奥运项目，并将实现品牌提升这一企业战略目标作为项目管理的目标，这才是李宁公司奥运项目的成功所在。
《泰坦尼克号》是一部严重“超支”(超出计划成本和时间)的影片，但它仍然算得上一个成功的项目；不过，大多数影片就没有这么好的“运气”了——即使时间与成本控制得很好，很多影片也依然没有取得预期的票房。那么项目成功的定义究竟是什么呢？
毫无疑问，成功的项目管理加上成功的产品，就意味着项目的成功了。不过，传统的项目经理总是以成本和时限为核心，通过建立复杂的计划和控制体系来对以上因素进行管理。对于技术手段的过分关注往往使他们的眼光过于狭隘。的确，项目常常是只针对一个具体目标而展开，但是只有把它放在整个企业的系统中才会更有效。
李宁公司赞助奥运会，早已不是什么新闻。自从1992年巴塞罗那奥运会，成为第一个赞助中国奥运代表团的中国体育用品企业开始，至今李宁公司已赞助了四届奥运会。据统计，到目前为止，李宁公司为支持体育事业的发展，累计投入超过1亿元，而其中大部分是用在了赞助奥运这个项目上。
赞助奥运会，无疑为李宁公司带来了回报。不过，从往届奥运项目的运作上看，李宁公司可能更多地还是为了“支持体育事业的发展”。直到今年，我们才看到这家刚刚成功上市的公司，在奥运项目上表现出的迥异风格。
让我们来看看李宁公司此次对奥运项目的管理及它背后的故事。
早在2000年悉尼奥运会结束之后，李宁公司就与中国奥委会签署了2001～2004年赞助协议。2003年，李宁公司赞助雅典奥运会的项目正式开始启动。为此，公司从生产、产品、品牌、物流等几个主要部门中抽调出十余名人员，成立了专门负责雅典奥运项目的小组。与此同时，由总经理、各部门总监、部门经理组成的项目委员会也正式确立，随时准备为这个项目组提供策略支持和资源保障。
根据赞助协议，在2004年7月20日之前，李宁公司要为参赛的专业运动员提供1000套包括运动服、T恤、帽子、背包、眼镜、望远镜等在内的全套装备。此次参赛的中国代表团与以往历届相比，人数更多，产品种类也更多，工作量很大。
在整个项目的进程中，项目组坚持“以公司的专业化建设为基础，以客户(中国奥委会)的需求为导向”的原则。“在项目进程中，我们要与中国奥委会和体育总局装备中心定期沟通，相互交流。接手这个项目之后，我们项目组和奥委会曾多次进行内部讨论，仅大型提案就有三次。”作为雅典奥运项目经理的李思源女士，在回顾起这个项目时感触颇多。
在产品生产过程中，项目组充分了解到运动员的需求，讲究“贴身服务、个性化服务”。针对运动员这个特殊群体的需求，李宁公司在每件生产的产品上都注明了运动员的名字，对号入座。由于参赛产品的生产工艺先进，技术要求高，样衣的制作反复修改了好几次。
李宁公司又一次顺利地完成了奥运项目。但是显然，这一次它被赋予了新的内涵。
事实上，2003年下半年，处于“二次创业”阶段的李宁公司再次启动了一轮全新的品牌变革：长期在中低端大众体育用品市场徘徊的“李宁”，毅然将自己品牌推广的轴心转向了高端专业体育用品市场，并将战略定位在品牌国际化与市场国际化。而奥运项目在这一战略转变中找到了结合点。
2004年7月27日，李宁公司专门举办了奥运装备发布会，在奥运前期形成强势的公关传播；奥运会期间李宁公司专门投放了奥运广告。“通过赞助奥运项目，我们希望提升品牌形象，并带动李宁产品的销售。” 李宁公司市场总监伍志勇如是说。
细心的观众还会注意到，在本届奥运会中国男篮首场小组赛对西班牙队的比赛中，有一个很有意思的现象：包括NBA著名球员孟菲斯灰熊队的保罗·加索尔在内的西班牙男篮悉数身着李宁的专业篮球装备登场，而在中国男篮的队员中，同样有包括张劲松、郭士强、张云松、陈可等四名李宁篮球产品的签约球员。不难看出，李宁公司希望借助奥运，扩展品牌在海外的影响力。
另外，本届奥运会，李宁公司还实现了一个“历史性的突破”——将奥运装备推出市场，直接在专卖店销售，从而实现了与市场的对接。
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