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日立激活而不是颠覆公司传统体制的努力初见成效，并由此成为日本大型多元企业集团踏上复兴之路的代表
“技术的日立”
可以从很多种角度来诠释日本大型企业此次的大面积复苏，但庄山悦彦清醒地认识到，很大程度上这是“数码景气”的结果。在数码技术方面的深厚储备，使日本企业在市场高潮来临时大获其益，日立也是其中一员。
在日立制作所发布的2004财年预测中，主要将有3种产品获得改善：硬盘、液晶面板及等离子电视机。
无庸置疑，作为一个立足日本的世界级企业，技术是日立永远的核心竞争力。“过去，人们提到日立都会说‘技术的日立’，”庄山悦彦表示，“我们要做的，是使我们具有更高的技术。”
艰难时期，日立仍保持了每年超过4000亿日元的研发费用。庄山悦彦的任务是要让研发投入变得更有效率。“研究人员不能充分地理解商业动机，这在日立是一个整体现象。”他要求人力资源部门注意申请入职者的商业意识。
2000年，日立将公司主题语修改为“Inspire the Next”。日立确定了30个未来核心事业及新事业的创业作为“Inspire A事业”，每个事业都是由社长作为带头人。
这30项“Inspire A事业”包括可为行驶中的驾驶员提供道路信息的车载实时信息服务系统业务、燃料电池及锂离子电池业务、由日立全球存储技术公司负责执行的硬盘驱动装置单体HDD部件业务、以及利用HDD技术实现的下一代终端业务等等。
日立不折不扣地遵循“技术战略图”，以使这一计划得以顺利实施：这是一张A4规格的图纸，它由与井村共同制定了μ芯片业务发展战略、现任日立医疗董事的浅井于2002年1月在担任日立制作所技术战略室室长时制作完成，目的是为有关人员提供一目了然的参考资料，以便在制定决策时迅速圈定下一步应当投入力量的业务种类。
于2003年4月接替浅井就任技术战略室室长的矢岛章夫以“技术战略图”为基础，组织制作所的事业部门以及下属集团企业的最高技术负责人(CTO)，围绕具备潜力的业务领域开展讨论，并要求大家提出产品化的具体时间表。
通过一系列将技术转化为具体成果的加速措施，员工们所提出的集中利用集团资源的具体课题数量超过了30个。为了回应外界“像日立这样浪费丰富技术资源的企业非常少见”的批评，日立研发管理的实践正逐渐在企业内部产生积极作用。
在此基础上，庄山悦彦要求研发人员树立“利润导向”的意识。不仅研发人员可以定期客串销售人员，以了解市场的真正需要，而且公司内部也鼓励研发人员更多地申请专利，以至于在洗手间，知识产权部的负责人都曾被员工询问过“有什么关于专利的好主意”。
经上述努力取得的成绩中，最为员工所津津乐道的，是日立开发的系统管理软件JP1晋升为全日本的行业标准。这项开发在日立内部进行了数年，成品出来后，因为易于导入和使用的特性被日本的IT媒体评为最适合日本企业环境的管理软件，而JP1也成为日立在IT领域最知名的品牌之一。
专利方面，2003年的日立拿出了让市场信服的数据——日立在日本和海外分别拥有46000个专利，在美国完成的专利注册数量排名第三，而技术转让费收支也出现了267亿日元的顺差。
策略已经开始奏效，在日经BP社一次关于“谁能代表日本工业水准”的调查中，日立再一次成为其中一员。
这一切到底有多大的说服力呢？日立1998年亏损后，1999年、2000年相继盈利，但2001年再度亏损。2002年、2003年又盈利了，2004年呢？庄山悦彦深信这一次完全不同。日立制作所不仅预测2004年度盈利3000亿日元，庄山悦彦更在公司内部誓言2005年盈利4000亿日元——这一成绩将超过日立步入困境前1995年的高盈利水平。
本刊记者赴东京专访日立制作所社长庄山悦彦
据称历史超过20年的日立制作所总部大楼，朴素地伫立于东京千代田区本乡街的外侧。7月21日下午，庄山悦彦在其办公室相邻的社长会客室，接受了赴日本的《环球企业家》记者的专访。庄山悦彦首先介绍了自己领导下的日立改革，然后回答了记者的问题。
GE :近年来，日本大企业界似乎掀起了一股改革潮流：以利润为导向，对亏损业务及非核心业务进行清理，以及更富弹性的雇佣制度。其中电子、钢铁、汽车业的大公司已见到显著成效。您如何评价这一潮流？这会在多大程度上改变日本的商业传统？
庄山悦彦：首先我要说的是，日本的经营思想是非常重视雇佣问题，解雇员工总是作为最后的选择。日立也进行了大幅的人员调整，但我们在做的时候，首先要考虑创造出一个新的业务，把调整下来的人员转移到新业务中去。不过，如果他无论如何也不能适应新的业务，那没有办法，只有请他退职，我们会尽量给予丰厚的退职金。
从这个角度上，日本的经营传统由于目前大形势的影响，确实发生了一些大的变化。
我想我们尽可能地不要简单地去解雇员工，每个员工都有他自己的经验、长项和力量，我们尽可能地让这些人留下来。日立改革的两个理念，一是信赖，二是技术，这两个理念都是建立在人的基础上。
另外，日本企业界整体上在朝一个好的方向发展，这是事实；但同时，日本以外包括东南亚的一些国家和地区，包括中国、韩国，也在步步紧追，这也是一个事实。现在我们有很多工作拿到中国去做，与中国形成了一个良好的功能分配，我想这也是日本产业好转的一个原因。在日本生产方便有效，就在日本，有些事情在中国做更好，就拿到中国去做——这在日本商界已是一个被广泛接受的概念了。
GE :您认为，日本经济的复苏会持续吗？日本大公司盈利状况的好转会持续吗？
庄山悦彦：日立的好转，很大程度上是数码家电带动的。数码家电消费的旺盛，不仅在日本，在中国、美国都是这样；而像电脑、手机、DVD、硬盘等，有很大一部分部件和材料，都是日本供应的。
“数码景气”原来我们也提到过，有过升有过降，但现在情形不同了，出现了很多新产品，所以我们对前景看好。现在日本的制造业，也开始加大设备投资了。
GE :您把“抓住中国机会”作为日立的战略之一提出，现在中国市场的竞争非常激烈，包括跨国公司之间的竞争，日立如何保持在中国的竞争力？
庄山悦彦：我想最重要的一点，在各国都是通用的，就是生产出令顾客满意的产品，另外一个就是生产出与同业者不同的产品。
追溯到20多年以前，中日合资第一例就是日立在福州成立的生产显像管的工厂，现在各国、任何厂家都能生产显像管，我们的工厂就不像以前那么景气了，那么，我们现在转向生产超薄的背投电视及等离子电视，满足客户新的需求。所以我们认为，谁都可以做，在哪里都可以做的产品，就只剩下一个价格竞争了，要胜出是非常困难的。我们要做的，就是区别于其他的厂家。
GE :社长先生刚才也谈到同质竞争，此次日本大公司盈利能力的普遍复苏，除了自身的改革，也是因为其在数码技术方面的储备。应用升级了，公司自然就享受到好处。大多数中国公司都陷于同质竞争，而没有足够的利润来投入到技术方面，这样就形成了一个恶性循环。您对此有何劝诫？
庄山悦彦：企业的经营是为盈利，如果不能盈利，就不能永久地存在下去。下面一个问题就是利润如何分配的问题，当然我们也非常重视股东利益，我们的做法，就是求得股东们的理解，允许我们把资金用于研究开发和人才培养上来，这样公司本身也会从中得到回报。
再有，盈利用于再投资的时候，也要考虑在力所能及的范围之内，在所谓未来的延长线上来考虑，日立就尽量不去买土地、买楼房。
GE :很多人都在谈论，美国和印度实现了某种分工协作的效应，是在软件开发方面。中国与日本、韩国之间，有着更强的、范围更广的经济上的互补性。您对如何利用这种互补性，有何看法？
庄山悦彦：软件方面，我们目前一部分也在和印度合作，一部分也在和中国合作。我前些天到过清华大学，听说清华大学每年会产生1000多位博士生，但从整体上，中国的软件人才相对国际水平而言，还远远不够理想。我在考虑，日立该加强与中国的合作——我们是邻国，加强在中国的研发力度是此举措的其中一环。
现在有一个新的说法，巴西、俄罗斯、中国，很强势，在抬头。就我本人来讲，希望互相之间加强交流，努力扩大各方面的合作。
(文/《环球企业家》□ 本刊记者｜黄河 李是 出自：2004年9月 总第102期)
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