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日立激活而不是颠覆公司传统体制的努力初见成效，并由此成为日本大型多元企业集团踏上复兴之路的代表
自下而上
批评者对日立清理业务的力度并不满意，的确，与同时期撤出农药及动物药品业务，转而集中发展医用药品事业的武田药品工业株式会社、放弃计算机及强导电性液晶显示器的生产，转而投入数码设备领域的佳能、撤出宇宙航天业务而将集中投入汽车生产的日产汽车这样强硬果敢的企业相比，现在的日立仍背负了过多的亏损业务。
五田药业、佳能、日产汽车以业务重组为主要内容的企业改革，均凭借经营首脑的自主决断，通过推行“自上而下”式的运作模式一气呵成。而日立的小步幅，正是由根植于该企业集团“自下而上”的基因所导致；由总公司批准来自生产第一线的意见来进行组织运营，这一模式过于尊重生产第一线的自主性，结果是，在需要针对具体业务做出保留或撤销的重大决定时，也要顾及第一线及各个组织的意见。
然而，庄山悦彦却不仅不准备打破，反而试图进一步强化这一模式。他深信，正是“自下而上”的经营模式，方能提供重建日立的原动力。
庄山悦彦认为，日立业绩下滑，简单而言就是缺乏创造性。由于日立生产了过多的其它企业也能够生产的简单产品，才会被卷入到激烈的竞争当中：“今后，我们将不断推出别人无法轻易模仿的产品。独创性存在于每一位员工身上。庄山悦彦梦想曾被称为“野武士集团”的日立能恢复昔日活力，他坚信自己最重要的工作就在于此。“可能是因为社会越来越富裕的缘故，总感觉现在的年轻人缺乏我们当初的斗志。”但是，由此认为人的能力在短短几十年间降低却是无稽之谈。庄山相信，只要为他们创造良好的环境，每一位员工都能够发挥潜在的创造力，最终还是能形成巨大的公司能量。
但这一任务此时已变得艰巨，2002年日立曾实施过一次温和的裁员计划，征集自愿提前退休的员工，令人吃惊的是，前来报名的人数达到预期两倍以上的9000人——如果员工没有对公司的认同感，怎么能发挥他们的创造性？
2000年4月，庄山悦彦即决定对固有的人事评估制度开刀，手段之一就是发布被称为“日立Value”的员工行为标准。它以科长级别以上的管理人员为对象，将以往“熬年头”式的论资排辈待遇体制，转变为根据个人行动以及数年间的业绩进行综合评价的“时价评估主义”。尽管这一制度早在1990年代便在欧美公司中风行，“但是对日立来说，这并不算晚。”美林公司的分析师波特说。
获得最高评级的人将自动提升职位。这样，30多岁的年轻人，荣升至事业部长的职位，不再是遥不可及的事情。他们的创造活力让不少老同事们吃惊，人事部门的负责人注意到，很多新鲜的创意让一些事业部获益匪浅。比如因为几个年轻销售员的努力，医疗设备部门在不久前获得了美国德克萨斯州立大学MD安德森癌中心100亿日元左右的订单，这是日本企业在该系统接受海外订单金额最大的一次。
2001年，庄山悦彦在日立实行了更大胆的人才制度——企业高级职员制度。其核心内容为从事业部门及研究开发部门中选拔部长级干部，并赋予他们社长直接领导的职位。这些特别任命的“企业高级职员”的任务只有两个：策划、实施全新的业务，或者在业务重组、企业购并及集团战略等方面提出新的方案与设想；以4月1日为起始日期，实行新制度的期限为两年。11名作为该制度“新生”的业务骨干也很快被选拔出来，三卷弘就是其中一位。
3月下旬，三卷和另外10个人被庄山悦彦招集到日立制作所总部，他们得到的命令是：其一，百分之百脱离现在的工作，全力投入到新的创意当中去，绝对不能再沿用以往的方式；其二，尽量自由支配时间，在资金投入方面无需缩手缩脚。
三卷弘提出的构想是免采血血糖值测定装置——利用传感技术，无需采集指血便能测量血糖值。2002年9月三卷弘牵头成立了风险投资公司，并就任公司CEO。三卷自进入日立公司测量仪事业集团后，一直从事血液的成分自动分析装置等医疗测量仪的研发与市场营销工作。此次免采血血糖值测定装置的研发与产品化事业，是他漫长的工程师生涯中首次独自策划、实施的项目课题。
现在，该产品已获得医疗器械的生产与销售许可，日立计划从2005年开始正式将这一患者盼望已久的Dream Machine推向市场。
与此同时，在公司架构层面，自上任伊始，庄山悦彦就大幅度下放权限的事业集团，各大事业集团实质上转变为独立的公司运营。2003年4月，为加强公司的管理，日立采取了在董事会里设置“委员会”的做法，日立制作所包括19家下属事业集团董事会内部设置指名委员会、报酬委员会及监查委员会。“我们并不是要监视下面怎么做，”庄山悦彦告诉《环球企业家》，“公司需要作为一个整体来评价，但每个公司都要保持独立性。”
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