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日立激活而不是颠覆公司传统体制的努力初见成效，并由此成为日本大型多元企业集团踏上复兴之路的代表
选择与集中
从销售额导向转变为利润导向，清理亏损及非核心业务，裁减员工，是公认的改革业务范围过泛的大型多元企业集团的首要路径，这自然也适用于拥有1200家联营企业，35万员工的日立。
为此，日立确立了自己的核心事业，建立和完善崭新的社会基础系统，成为各类企业活动及人们生活的后援。这意味着日立将与过去那个如同滚雪球般无限扩展业务的企业决裂。
接下来，日立迅速关闭了海外没有竞争力的工厂，并针对半导体制造装置业务及通信器材业务等实施了集团内部重组，但在日本本土，做纯粹的减法并不容易。“我已经决定了哪些业务优先发展，哪些业务将被剥离，但实现后面一条非常困难。”庄山悦彦对《环球企业家》承认，“我们调整人员，首先要考虑创造出一个新业务，把调整下来的人员转移到新业务中去。”
的确，不是每个日本企业领袖都愿意或做得了另一个卡洛斯·戈恩，不过，温和稳重的庄山悦彦拥有自己的独特法门。
1999年日立与富士通合组生产等离子电视的公司，是日立改革之始意义深远的事件——曾经“生产一切”的日立开始考虑分解成本及风险，并有效地付诸了行动。除了高投资高风险的业务，对亏损而有潜力的业务，与他人合资更是一举两得的良策。
日立半导体业务领导人伊藤达可能是对此体会最深的高管之一。2001年秋天，他结束了历时3年的海外工作回到日本，董事会通知他会把营业赤字达1335亿日元的半导体业务从集团内分离出去，与三菱电机重组合资公司。
“虽然外界会认为日立不再把半导体作为核心业务了，但是对日立来说，半导体还是核心业务。”伊藤达说。这个最终于2002年3月对外公布合组的公司，在经历了成立最初的低增长后，已见到实现盈利的可能。
做减法及除法不容易——幸好庄山悦彦并不缺少在艰难时期做加法的勇气。围绕核心事业，日立全资收购了日产汽车旗下的汽车零部件厂商UNISIAJECS，并于2003年初收购了IBM公司旗下的硬盘驱动装置(HDD)业务——交易额高达18亿9800万美元。庄山悦彦对收购结束后成立的日立全球存储技术公司(HGST)寄予厚望，在成立仪式上对外界宣布“已具备了在全球市场获胜的基础”。
接下来的一年中，HGST果然没有让人失望——为了利于双方融合，公司打破规则，在内部创造性地在同一管理岗位上采取一名日本人和一个美国人“配对”的做法，发挥各自的技术或业务的才能；在外部则利用日立和IBM的原有优势，集中争取大客户，年营业额一举达到4800亿日元。
在日立制作所发布的预测中，2004年硬盘业务将盈利200亿日元，而被收购前IBM的硬盘业务在2001年的亏损为4亿美元，2002年为8亿美元——新公司因此一跃成为集团内部最鼓舞人心的业务单元。
尽管并非疾风暴雨，但5年间日立实施了90多桩大规模的事业重组。这是基于庄山悦彦对“赢者通吃”和“速度经济”的理解之上的。“这就是IT时代的商业模式，”他告诉《环球企业家》，“必须要合并、联合，必须采取这样的行动，以此购买时间。”
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