德隆惊梦

　　造成中国当代商业史上最大一场溃败的唐氏兄弟的完整浮沉轨迹

　　经历了持续3年多的学者抨击、媒体质疑及市场流言的轮番轰击后，有着“中国第一庄”帽子的德隆系，终于在今年4月轰然倒下了。具有反讽意义的是，尽管德隆罕见的魄力、超乎寻常的意志以及令人印象深刻的学习能力使它在中国的民营企业中显得现代而先锋，但其大厦将倾之时，其坠落的轨迹与此前被媒体数度曝光的其它庄股崩盘故事并无二致。

　　如果说还有不同的话，那便是德隆个案的规模和长度。在德隆危机爆发时，德隆系相关公司已超过120家，资产逾1200亿，涉足包括矿业、旅游、零售、汽车、农业、食品在内的数十个行业。通过下属子公司直接投资参股、借别人的名义间接出资、由下属券商坐庄等方式，德隆至少控制了10多家上市公司及17家金融机构。更重要的是，这个以资本为纽带的庞大企业帝国，从搭建到崩溃，已有8年历史，所谓的“德隆模式”个案意义对动荡变革的中国证券市场的重要性已是不言而喻。

　　如今，这场令人目眩的大溃败终于接近尾声：有消息称，华融资产管理公司将对德隆展开为期半年的托管，为此，中国数家国有银行将为其注资150亿人民币。

　　股市投资者对这一消息也报以掌声——德隆系的几支股票价格小幅上扬。它的实业资产也还在顽强生存：“湘火炬”依靠贱卖子公司MAT所获得的10亿元资金力撑，而从7月26日开始，“新疆屯河”生产番茄酱的隆隆机器声也在大漠正常响起——重组计划中的新东家中粮集团4亿元的封闭贷款，使德隆引以骄傲的红色产业避免了因错过采摘季节而面临的灾难。

　　重组后的德隆将不再有涉足金融的可能，而可能仅仅蜷缩在机电产品领域。而在新的架构中，德隆系原来的核心控制者唐氏兄弟及其朋友握有的股份也将微乎其微。

　　《环球企业家》获悉，德隆迷宫的缔造者、德隆国际总裁唐万新在经历了一场亡命之旅之后，已于7月中旬返回北京——没有他，德隆可能将永远成为迷宫，他的新工作将是帮助重组小组搞清基础数据和基本资料，并等待主管部门的最终发落。

　　“回来后没几天，他给我打了个电话问好。”德隆的一位原高层告诉《环球企业家》，“他语气平静，从来都是这样，即使大难临头。”

　　“面恶心恶”

　　在1940年代动荡中国的末期，刚刚从同济大学建筑系毕业的一对情侣从上海游历到了遥远的新疆。像西部歌王王洛宾一样，他们因留恋边陲的风土人情而定居于乌鲁木齐。

　　近50年后，在中国证券市场重组之风盛行之时，一家在证券市场上名不见经传的民营企业“新疆德隆”进入了上市公司“沈阳合金”，这家来自西域的企业的掌舵人，正是这对夫妇的四个儿子：唐万里、唐万平、唐万川和唐万新。

　　在后来为众人所知的德隆国际的架构中，四人的分工是：占股6.7%的第二大股东唐万里任董事长，占股13.6%的第一大股东唐万新任总裁，唐万平掌管实业，唐万川掌管财务。但事实上，唐万平自2002年中风后便一直没有上班。唐万里和唐万川的职务更多具有象征意义，真正的核心，就是排行最小的唐万新。

　　“他大气果断，商业感觉好，所有关于德隆命运的重大决策都是围绕他一个人的认识进行的。”认识唐万新18年之久的新疆东西部经济研究院院长唐立久说。

　　有人曾经这样概括这四兄弟：老大唐万里“面善心善”；老二唐万平“面恶心善”；老三唐万川“面善心恶”，而唐万新则是“面恶心恶”。

　　个头不高蓄着八字胡的唐万新形象确非儒雅：他喝酒只喝伊犁特曲，一年翻来覆去就两套衣服，每天工作十多个小时。当别人提出其八字胡有损形象时，祖籍重庆开县的他会回应说：“新疆人，不留胡子，不是男人。”

　　但言其“心恶”，主要还是指其在商业方面不易对付，商业天分在四兄弟中最为出色。

　　上了两年新疆石油学校，唐万新就选择了退学。比他年长7岁的大哥唐万里坚持找关系送他到山东石油学校就读。对大哥一直怀有尊敬之情的唐万新最终还是选择了退学——石油专业不是他的爱好。

　　待业生涯从此开始。1986年，当时在新疆八一中学任化学特级教师的唐万里资助唐万新和他的6个大学生朋友开办了一家启动资金只有400元的名为“朋友”的公司，从事当时当地基本尚处空白的彩色照片冲印业务。

　　纯粹无本生意的彩扩业务充分显示了唐万新的经营天才：他先以公司的名义招工，许多没考上大学或中专在家待业的女生前来报名，唐万新要求招上的女工先交押金。拿着押金，他再去租上商场或店面一米或半米左右的柜台窗口，然后贴上“彩色扩印”的牌子。如此这般，在乌鲁木齐设点20处之多。扩印照片1元一张，一个星期内给顾客交货。胶卷收上后通过小恩小惠托去广州的乘客将胶卷带到广州，当地的蹲点人员去白云机场接应，然后找有彩扩机的地方冲洗，再到机场找乘客托运回新疆。不到一年，唐万新便赚了30万元。

　　这就是唐万新事业的起点。“朋友”公司随即开始扩张，先后搞过服装批发、魔芋挂面生产、自行车锁制造和小化肥厂等小本生意。1988年他又承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事电脑软件开发等业务。这些后来被唐万新形容为“连乡镇企业都不如”的创业探索，无一例外地失败了，先前所得全部赔光外，还欠了50万元的债。

　　50万的债在当时已是大数目，唐万新坦然承担了这个后果。据当事人回忆，他把所有的债权人召集到一起开会：“给我三个月的时间，我赚钱来还你们，如果你们信得过我，就给我这个机会；如果信不过我，就送我去监狱。”为了表示自己不会跑，唐万新每天都到债主家门口报到，最后还债时间仅仅比承诺晚了十几天。

　　1991年，唐万新开始做电脑生意，一度是新疆最大的电脑散件供应商，仅四通打印机在新疆就卖了将近两万台，钱又赚回来了。

　　股票、JJ及其它

　　1992年，几乎与中国资本市场的诞生同步，唐万新和几个朋友用积累的200万元资金注册了“乌鲁木齐德隆实业公司”——德隆出场了。

　　德隆出场的第一个大动作就是进入股市。就在相当多的人不识股票为何物、把原始股看作烫手山芋的时候，唐万新却笃信股票的增值潜力，当时德隆的主要业务就是派人出去低价收购职工内部股。

　　“当时德隆在一级半市场，也就是买这种股票的公司当中，不仅在新疆有名气，就是在四川，我都听说了他们的故事。”一位后来加入德隆的高层说。

　　1991年，上海股市暴跌1000点。深圳股市为了避免上海现象，当年通过新股认购抽签方式发行11只股票，结果股价上涨。1992年下半年，深圳股市又传来通过认股抽签表的方式发行5亿元新股的消息。在正式发行的8月9日前，已经有超过100万的全国各地的准股民在深圳全市302个发售网点排队购买百元一张的抽签表。

　　唐万新此时显现大手笔本色，他花钱一下请了5000人以出去玩一圈的名义到深圳排队领取认购抽签表。这些人一排就是3天，每天领取劳务费。这些抽签表很快变成了德隆的大把钞票——通过这种信奉“胆量就是生产力”的敏锐嗅觉之举，据唐万新的亲供，1993年以前，德隆已获利3亿元人民币。

　　原始积累完成，唐万新想“对冲”一下股市投机的偶发性色彩，开始关注实业。1993年2月，唐万新以500万元流动资金作为注册资本成立“民办集体所有制企业”乌鲁木齐德隆房地产开发公司，但是很快因亏损退出。1994年，唐万新来到北京考察市场机会，千年古都等待释放的青春骚动被他敏锐察觉。在与唐万里商量之后，德隆在北京新街口开办了当时首屈一指的JJ迪斯科歌舞厅，并迅速获得成功，JJ也成了唐万新在北京交友的一个资源。

　　1994年，德隆进入农业领域。当年成立的新疆德隆农业开发公司先后投入2亿多元在新疆各地建立起了四个大型现代化农场，首期开发土地10万亩之多。新疆广袤的土地和特殊的优惠政策令投资农业成为唐万新想象中的一个区别于炒股获利的长期稳定的收入来源。

　　1995年，注册资本为2亿的新疆德隆国际实业总公司成立。同年，作为了望世界的窗口，德隆北美联络处成立。唐氏兄弟这种在当时已算超前的国际视野从何得来无从知晓，人们知道的是，对外称公司以农业为主营业务的唐万新当时带人考察加拿大的农业、工业和金融业，并在那里试着收购了一个生产车灯的小公司，接着借道巴西考察当地工业情况。

　　据称，唐万新通过考察已经模糊感觉到了世界产业结构调整的一个基本规律：制造业的接力棒先由欧美传到日本，再由日本传到台湾、香港、东南亚，现在正向中国大陆传递。中国的历史性机遇就是传统制造产业，但是具体从事什么产业，当时他的思路并不清晰。

　　德隆依然在从事房地产、农牧业公司和娱乐业，同时不忘转战于中国股市的一级市场、一级半市场。此时，德隆已经成为股市上有名的大户，唐万新也成为操盘手心目中的“奇才”，但在新疆的实业界，德隆还排不上名号。据唐万里回忆，当时德隆申请加入工商联连个会董都当不上，每次开会的时候只有坐在边上，听别人讲。

　　超级庄家

　　1996年开始，唐万新的股市博弈改变了方法，他开始通过购买法人股的办法控制上市公司，试图一箭双雕实现他的梦想：其一是继续在二级市场炒股获利，其二是真正成为控制一个实业公司的企业家。

　　这一年底的中国股市因为监管层对大机构监管力度的加大而风声鹤唳。10月，中国证监会连续发布了后来被称为“十二道金牌”的规定。12月，针对10月前后沪深股市出现的暴涨行情，《人民日报》发表泼冷水的评论员文章，股市逃声一片。当时的大市是，如果不能控盘并通过大比例送股来拉升股价，做庄已很难赚钱。

　　德隆开始买上市公司法人股，第一家是生产水泥的新疆屯河。1996年10月，德隆成为新疆屯河的第三大股东，次年成为第一大股东，唐万里出任副董事长。这一举措不仅能使德隆切实掌控一个水泥企业，还能使其控制两家金融机构：新疆金融租赁公司和金新信托，以为德隆的融资打开方便之门。

　　1997年4月，德隆通过新疆金融租赁公司发行了期限3年的1亿元特种金融债券。随后使用这笔钱再加上自有资金，分别在6月和11月，以7000万元和4665万元，收购了两家上市公司沈阳合金和湘火炬，后来被业内称为“老三股”的这三家公司开始成为德隆的印钞机。

　　知情人士表示，德隆收购老三股股权以及关联交易付出的成本约为4到5亿元。因此，1997年德隆资金第一次在股市上吃紧，维持老三股股价的资金不足，德隆上下员工差点自掏腰包买入股票。唐万新当然不愿让这些股票下挫：一方面是为了未来在二级市场获利，同时也为德隆即将利用老三股开始的产业整合树立良好的形象。

　　1997年5月，唐万新领导德隆诸多来自新疆的高层，在北京位于颐和园和圆明园中间的达园宾馆里，召开了一次被称为“德隆10年发展历程中具有转折意义的会议”。正如此前被媒体广泛引述的那样，此会确定了从“做企业”转向“做产业”的整合传统产业的战略方向。

　　所谓做产业，唐万新的表达是“份额投资”。与其它企业在境内外建厂做起，一点一点打品牌、抢市场的滚动发展方法不同，德隆的宏大思路是：先控制上市公司；然后通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业发生变化；进而通过国内外并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化和垄断性经营。

　　此举是对当时中国政府政策背景的消化。1995年，国家提出对“长线”产品限产压库促销，对低劣落后产品坚决淘汰，由此解决产业中的结构性问题。1996年，国家提出鼓励企业间的专业化协作，通过联合、合并和兼并的方式扩大经营规模。唐万新认为，这种产业整合的战略可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。

　　在产业整合旗帜下，1997年特别是1998年，新疆屯河、沈阳合金和湘火炬的净利润率都有较大提高：新疆屯河的净利润率从1997年的27.64%上升到1998年的38.36%，沈阳合金从23.18%上升到29.2%，湘火炬A则从18.62%到25.3%。

　　这些股票获得题材，价格开始飞升。通过控制流通股和大比例配送，德隆旗下这三驾马车创造了中国股市中最为离奇的涨势。2000年，中国股市大涨，上证指数甚至达到2000点以上，但德隆并没有将老三股套现，而是继续持有。唐万新相信，处于黄金时代的中国股市将看涨10年，股指可以往上看到2万点。

　　唐万新熟读经济史和商业人物专记，热衷研究产业发展和证券法规，对自己的判断充满信心。尽管其他高层有时也会对德隆的走向感到不安，但这种念头很快就会被声音低幽、意志坚定的唐万新的劝说打消。

　　但绳索在德隆的脖子上越套越紧。到2001年年底，通过长期的运作，德隆老三股的股价上涨幅度全部超过1000%，其中沈阳合金涨幅更是超过1500%。关于德隆托市的成本，据说每年高达8亿元。德隆一位不愿具名的高层则表示，托市资金至少也要占到德隆全部融资的一半以上。它绝大部分来自负债，股票一旦崩盘，德隆将遇灭顶之灾。

　　这种接近于自残的非常规之举使德隆赢得了“中国第一庄”的名声。

　　赌注

　　支撑唐万新的爆棚信心的，一定程度上便是德隆的国际产业整合大梦。

　　1998年，新疆德隆国际实业总公司改制成为新疆德隆(集团)公司，没有真正实业经验的唐万新，便以100多年前的J.P.摩根为偶像，开始了德隆产业整合大业。他的目标是介入5至6个产业，而整合一个产业需要50到100亿元。

　　唐万新认为实现他的理想只需要满足三个条件：资本，这在中国只需凭借上市公司即可轻松实现；管理，选择最好的企业和企业家，用他的模式去管理；文化，尊重任何一个企业家，缔造企业家俱乐部文化。在他看来，在一个能筹到钱、又有很大的市场、对手还不强的环境中，如果再不进行一场大手笔的整合，“简直对不起这个时代。”

　　于是，刚刚收购的老三股被德隆迅速拿来作为整合传统产业的平台，由股份有限公司更名为投资股份有限公司：沈阳合金以电动工具为支柱产业，启动以“星特浩”为核心的系列并购；湘火炬则是汽配产业，瞄准了美国MAT公司；而新疆屯河则将初步整合的水泥产业转换成“红色”产业，开始收购番茄厂以及美国和意大利的番茄经销商。

　　其时，偌大的德隆没有一个真正运转的总部，管理的底子很薄。1997年被唐万新在美国遇到并在次年加入德隆并成为核心之一的投资管理人士邵治给了唐万新决定性的建议：“做什么都要与Top　level(最高水准)合作，不要吝啬动辄上百万美元的费用。”

　　1999年上半年，德隆开始推行罗兰贝格为其设计的公司战略和管理框架方案。此后，世界著名的德勤会计师事务所帮助德隆建立了内部财务控制系统。

　　2000年7月，由37个自然人组成、注册资本5亿元人民币的德隆国际战略投资有限公司在上海成立。这意味着德隆将总部从新疆一隅迁至上海。从此，德隆声称其目标是成为依托资本市场整合中国传统产业的“国际化战略投资公司”。

　　在新的战略构架下，德隆所有的子公司被划分为战略投资单位(SBU)和非战略投资单位(非SBU)两种。后者也被清晰地细分为4种：第一种是为战略投资单位寻求和培育新的经济增长点的“孵化器型”；第二种是其本身就有可能培育成上市公司的“中试基地型”；第三种是生命周期较短但现金流较好的“财务型”；第四种是从那些没有优势的产业中推出的“退出型”。

　　这期间，德隆一度拥有158人的庞大研究队伍，长期对不同行业跟踪，并特地专门选了60个值得跟踪的产业长期投资。短短几年间，德隆完成了数起并购。它通常的做法是不对被收购企业管理层进行大换班，而是渴望大家肝胆相照地把它做大，不能控制的就扔掉，这就是唐万新追求的企业家俱乐部文化。

　　2003年10月德隆忍痛放弃汇源果汁，实际起因于汇源总经理朱新礼不愿意为德隆的红色产业提供汇源果汁的渠道，如此汇源对德隆失去了战略意义。要么换掉朱新礼，要么德隆撤退，唐万新最后决定还是退出。在他看来，如果换朱新礼，外界就会认为德隆的手法变了。

　　除了产业整合的思路，唐万新的另一个理念就是终端投资理念，也就是控制零售体系。按照计划，德隆将建立包括城市超市、农资超市和机电销售系统的三大零售平台。唐万新的理念是市场份额最终要通过零售终端来实现，所以要进行零售体系的建设。他的本意是，先通过整合产业做出影响，然后吸引海外的专业投资者把产业买过去，由此置换出钱德隆再去抢购零售企业。

　　2002年4月，山东德农农资超市成立，一年之内，152家连锁店诞生。德隆希望能够5年内在中国广大的农村建立一个庞大的农资分销网络，销售总额达到180亿元，成为中国农村的沃尔玛。而在城市零售，2002年时德隆希望用一年左右的时间收购五家左右，形成300亿元的销售额，第二年再形成将近500亿元的销售额，第三年到1000亿元的销售额。但这时城市超市的价码已大涨，结果德隆购买一个成都的红旗超市就花了近六亿，而上海联华30个亿的开价更是让德隆望而却步。德隆2002年后大力进入银行，从事金融产业，一个重要目的就是希望用金融机构来支持它对整个零售系统的负债收购。

　　主持了德隆零售业的研究与收购的德隆国际董事局执行主席向宏对记者表示，如果德隆的这套体系能够迅速建成，现金流上去，德隆的危机将很可能在出现前即被化解。

　　通过进入零售业占用现金流真的能从根本上改变德隆的命运吗？不管怎么样，历史已不容假设。和君创业研究咨询有限公司总经理李肃2000年时已经是唐万新的咨询顾问，他认可德隆产业运作的机制和战略论证的方法，但是他认为唐万新总体来讲太相信传统产业，而传统产业是过度竞争产业，唐忽视了原材料产业和高技术产业出现暴利的机会。

　　但是唐万新认为原材料没有国际竞争力，靠劳动密集的制造业在中国才有竞争力，因此始终不愿意进入焦炭或者钢铁这种在李肃看来是机遇型的产业。

　　金融的稻草

　　德隆一直宣称，在老三股进行产业整合之后，销售额都有了大幅度的增长，在后期，这几家产业整合的龙头据称甚至都有了世界性的份额。德隆高层甚至将德隆的产业整合描绘成世界性的“德隆机遇”。

　　但是在2000年，德隆所整合老三股中，沈阳合金的净利润率从上年的22.91%锐减到5.69%，湘火炬则从10.3%锐减到5.57%。据披露，德隆系上市公司旗下产业每年大约产生6亿元利润，这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张，如果加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金收支只能是入不敷出。

　　此时，老三股高度控盘的德隆能够长年牢牢守住股价，每年都能够给资金拆借方稳定回报，因此尽管资金链紧张，但唐万新并不担心融不到资金。这一年，他开始主持对世界园林机械的第三大品牌的美国毛瑞(Murray)公司的收购，虽然收购直到2003年11月才被国家批准，但是它对沈阳合金电动产品产业整合的巨大好处却不能视而不见。因此针对老三股股价与企业价值是否相符的问题，他曾经霸气十足地回答：“不仅是相符的问题，而且是被严重低估了。”

　　可惜，时间并不站在德隆这一边。到了2001年市场环境发生了急剧变化，沪市从2000点跌到了1300点，监管部门对德隆进行了一次摸底调查，虽未有对外公布的结论，但是此后各地有关部门和机构开始把德隆当作“异类”看待。与此同时，德隆模式也开始成了媒体批评的对象。

　　向宏正是在这个当口加盟德隆的。他告诉记者，自己从文章中看到的不是德隆的敛财做庄，而是德隆致力于传统产业的价值再造，在全球范围内实现产业整合的尝试，这符合自己使中国真正成为世界工厂的一贯主张。

　　唐万新最终安排向宏进入了德隆国际九人董事会，并任董事局执行主席。自加盟后，向宏一直希望德隆能引进国有大型企业和国际大型企业或者基金，重组产权结构，放大资源容纳能力，获得更大的制度空间，但未获实施。

　　而这时，德隆的产业并购的节奏，则如一个冲天的火箭越来越快。“德隆天天找上门来的投资机会，如果不算部门经理层面谈的，平均一个人一天谈一个项目不算多，你必须压抑新的投资冲动。”一位德隆的原高层说。

　　不幸的是，这个火箭迅速失控了。到德隆危机爆发时，唐万里透露德隆国际母公司下面有177个子公司、孙公司，涉足包括矿业、旅游、零售、汽车、农业、食品在内的数十个行业。

　　德隆从哪里来获取这些资金？

　　德隆控制的上市公司本身并未能给其带来多少资金。老三股8年之间一共只获得了3次配股，共募集资金8.7亿元，自2000年8月湘火炬获准配股后，德隆控制的上市公司就再未有配股或增发的机会，它们基本丧失了融资的功能。

　　此后，德隆主要依靠的融资功能基本只剩下两种——银行贷款和金融企业委托理财。

　　德隆获得银行贷款的方式是这样的：先由上市公司贷出用于下一步并购所需的资金，并购完成后，再由下一级被并购企业向银行贷款，反过来由上市公司担保。这些资金虽然不直接归属德隆使用，但是德隆通过层层绝对控股，对这些资金拥有绝对的支配权。德隆正式控股的上市公司一度有六家，除了老三股以外，还有北京中燕、重庆实业和天山股份。根据上市公司公告，这些上市公司被德隆占用的资金总额超过40亿元。当然，德隆还将相当多的流通股进行质押以获得资金。

　　德隆还有一个最大的办法就是通过委托理财从民间或者机构获得巨额资金。入主老三股后，唐万新就精心设计将它们打造成控制许多金融机构的平台。最早是新疆屯河控制了金新信托、新疆金融租赁公司，此后诸如伊斯兰信托、德恒证券、中富证券等信托公司和证券公司也都被德隆控制，利用这些金融企业委托理财。德隆公开的数据是，它从中融到的资金总额高达217亿元之多。为了拿到这些融资，德隆长期开出18%年息甚至更高的回报率。

　　无论是银行贷款还是金融机构委托理财的资金，唐万新很清楚，它们中的绝大多数都是短期融资，用它们来收购实业，也就是短贷长投，非常危险。

　　在经历了2001年的苦痛之后，唐万新决定从老三股的二级市场撤离。2002年起，德隆上下就在齐心思考老三股软着陆的最佳途径。但是除了德隆高调宣传产业整合的理念之外，未能有任何实质性的让人接盘的成果。

　　直接进入银行是德隆的最新解决危机的方法。从2001年3月参股深发展起，德隆利用近几年城市商业银行增资扩股的机会，进入了昆明、南昌、株州等地的城市商业银行。在德隆危机爆发前，其银行宏图还在不断发展，总计共有六七家城市商业银行与德隆有深入接触，德隆或者控股、或者参股。许多城市商业银行的资产质量并不好，甚至可以说很差，但德隆并不挑剔。事实上，德隆以各种项目及关联公司之名，从城市商业银行套取资金。最大的一处是山东某城商行向德隆的贷款竟达40亿元之巨。

　　德隆能够顺利进入银行与其特殊的公司组织安排有密切关系。整个德隆国际由37个自然人股东构成，下面再层层分出二级的以上市公司为平台的投资公司和三级的实业公司。为了进入某些收购对象的方便或者从银行贷款作为担保的方便，德隆还有许多由37个自然人各自单独成立的影子公司来做策应。因此形成的纷繁复杂的关系，令监管机构头痛不已。

　　因为进入银行的想法，2001年底唐万新萌生了从事金融产业的念头。他组建相应的班子，希望通过现有的银行、证券、信托、金融租赁、保险、期货等齐备的金融业态构建所谓的“金融超市”，在分业环境下做混业，既用来满足不同客户的金融需求，并通过这些来安排其复杂的产业投资。去年，唐万新听说有机会获得金融控股的试点资格时，曾经极度兴奋。

　　猎手末路

　　2003年10月之前，德隆中层管理人士还可以从德隆获得45万元的无息贷款，其中30万元用于个人买房，10万元用于购车。但是10月之后，这项政策突然取消，德隆中层管理人士的工资开始拖欠。

　　德隆终于痛下决心，2003年底股票开始有计划着陆。此前，德隆已经做了大量诸如将新疆屯河选进上证180指数的准备工作。此后，海外资金以QFII名义买入德隆系股票。但老三股仍持续阴跌。

　　2004年3月，有媒体报道德隆系资金链吃紧，将不再为旗下股票重金护盘，开始放盘出逃。股票价格跌幅加大。湘火炬与合金投资向有关部门上报吸收合并方案以求最后一保，但未获批准。唐万里召集记者承认德隆系资金紧张。知情人士透露，紧张的主要原因是上方勒令山东某城商行立即收回贷给德隆的40亿元巨资。非此，许多接受采访的人士表示，德隆二三年内将恢复元气。

　　4月13日，合金投资跌停，次日，新疆屯河和湘火炬也相继跌停。短短4个月内，三支股票就将过去5年的涨幅尽数抹去，流通市值从最高峰时的206.8亿元掉到2004年5月25日的50.06亿元，蒸发了156亿元之多。

　　事后，作为德隆的形象大使，唐万里将此次危机归结为媒体的不良报道。4月17日上午，德隆国际在上海源深路上的德隆大厦召集了全体干部会议，德隆董事会将危机归结为——投资节奏把握和组合欠佳，公司内部管理工作不完善以及内部和公众沟通不够。

　　德隆高层内部，则有人认为是唐万里对媒体不适当的讲话导致了德隆系最终崩盘：性情温和的唐万里不善沟通，没有鉴别力。

　　2002年12月唐万里取代唐万新当选为全国工商联副主席。“唐万新的谦虚和兄弟之间的团结，让一个不该扮演这个角色的人去扮演这个角色。”德隆的一位旧部说。在他看来，德隆甚至根本不应该把总部放到上海，由此丧失许多与政府沟通的机会。

　　德隆基层管理不力也被认为其危机的原因。一位德隆旧将痛心指出：“万新决策了，如果不是他亲自督阵，就操作不下去。不少经理人只顾利用公司做自己的事。”

　　作为德隆的最高掌权者，唐万新某种程度上也不复能正确看待自己。上海德隆大厦院中竖着四根年代久远的硅化木，它们是好事者从新疆运来送给喜欢考古的唐万新。硅化木原是一根，被截成4根以象征唐氏四兄弟在德隆的地位。

　　4月18日，唐万新前往北京与美国机电基金公司和JP摩根公司代表洽谈湘火炬的股权收购未果。在各地汹涌的逼债潮中，ST中燕被贱卖，湘火炬中的MAT公司被贱卖。

　　民生银行董文标决定注资80亿元挽救德隆。4月25日，唐万新等德隆高层飞抵北京准备召开新闻发布会，但是在首都机场的高速路上，他们得知此方案未获监管部门批准，黯然返回机场。

　　6月初，唐万新组建德隆重组委员会。“万新开始很有信心。我们自己开始挖窟窿，后来不挖了，一个是挖不清，另一个是挖出来的数字比较吓人。即使挖出来，也就已经没有意义了，因为资产牵涉到几个地方政府，谁都不想放弃，所以我们也不做了。”后来离开的一位重组委员会委员说。

　　6月7日，唐万新突然从人群中消失，直到7月18日晚上他搭乘外航班机来到北京。他那一段冲出丛林悄然出境的经历还没有被人提起，在密密的丛林里，不知他是否能够想起自己在新疆靠近哈萨克斯坦边境的坡地上狩猎的情景？

　　唐万新在那里收购了一个军垦农场，坡地上是大片的玉米地。后半夜的时候野猪会来偷食玉米。开着军用吉普打野猪，据说是除了钓鱼外唐万新另一大娱乐。当心情特别好或特别坏的时候，他都有可能从人群中消失，偷偷来到这里。

　　知道这种狩猎法最大的风险吗？大灯照着前方五六米处，眼睛盯着远处的猎物，车越开越快，却看不清跟前的路—而下面随时就是危险的堑沟。

　　(文/《环球企业家》□ 本刊记者 贾可|文 出自：2004年9月 总第102期)