|
执行／本刊记者 白 勇 邓 娟
创维营销再造--企业复原力之局部复原
记者在6年前采访创维董事长黄宏生时，与他极为倚重的干将陆强华有过一次深谈。当时陆强华纵横捭阖，在彩电行业的能量众人皆知，短短四五年就将创维的销售额从4亿元做到43亿元。然而2000年一次无伤大局的人事调整，导致陆强华心中积怨爆发，最终酿成一次大规模哗变。创维营销体系几乎全面崩溃。
那是一段惊心动魄的故事，创维生死攸关。重创之下，黄宏生做了一个“90天生死牌”放在自己办公桌上。曾经名动江湖的创维集团是死是活，就看这90天里如何复原了。
全面强化内部管理
(一)组织框架复原。2000年8月起，黄宏生开始重新构架自己的重量级管理团队：创维中国区域原财务总监杨东文被委以中国区域销售总经理的重任；海南椰树集团前董事总经理张学斌担任创维中国区域总经理兼彩电事业部总裁；创维的首席科学家李鸿安，中国彩电工业设计开发的元老级人物，此番也被委以行政职务——彩电事业部副总裁，以期以其声望起到“定海神针”的作用，打造创维管理“三驾马车”。一个高规格的管理团队在短短一个月内即调整到位。
黄宏生知道，每个人都生活在梦想之中，给他一个梦想的舞台，他就能尽情表演。
(二)改革薪酬激励机制。这是重聚人气，重树信心最重要的一环。鉴于集团的困难处境，黄宏生不仅率先垂范，主动放弃作为董事局主席当年应享有的酬金，同时他还大气魄地拿出1亿股股票期权(占总股本的5%)分配给集团800名管理层人员和骨干员工；奖励25位核心工程技术及管理人员每人一套市区住房。随后，黄宏生又拿出数百万元召开“创维科技表彰大会”，重奖100多位在各条战线上克服困难作出突出贡献的科技管理人员，创维首席科学家李鸿安因科技贡献卓越而获得了100万元巨奖和300万股票期权。榜样的树立，让员工们奋发向上之心顿时高涨。
同时，为免员工认为这是一时的心血来潮，黄宏生还授命张学斌主持拟定了《研发、销售、管理人员工资、奖励方案》。将个人的工资、奖金与产品所产生的经济效益直接挂钩，并联合生产、质量、市场等各部门进行综合评分，严禁平均主义；为鼓励设计人员及其他人员发挥自己在市场、技术方面的积极性，向公司提出建议研制的新项目，还特设了项目建议奖。
(三)约束机制。先进的激励机制还须辅以完善的约束机制，各项规范手册陆续出台，单员工合约就有数十页纸。这种新的模式既激活了员工的斗志，又有效防止了再次发生大面积“兵变”的可能。
(四)澄清事实。针对“陆强华公开信”的恶劣影响，黄宏生紧急召开了一次集团员工扩大会议，并下发了自己亲自草拟的《给全体员工的公开信》，信中澄清了提拔陆强华的用意，就陆强华对自己的人身攻击进行了反驳。黄宏生推心置腹地说：创维已经进入了一个由职业经理人管理的时代，“黄宏生董事长”的个人色彩在逐步淡化，创维的事业是8000员工共同的事业。
(五)集体信心复原。由个人信心的复原到集体信心的复原，是一个系统过程，但最关键的是给新上来的员工一个够大的舞台和足够的薪酬刺激。而且集体信心的重树，必须建立在组织的各个环节能良好运作的基础上。创维完成这些工作之后，在会后的第二天清晨，上千名员工自发组织起来，围在创维旗下，同声高唱国际歌，“团结起来到明天”，直唱得这条硬汉子心潮澎湃，鼻子发酸。他从歌声里听出了创维的希望。
一个多月来寝食难安、日思夜想的东西终于回来了，那就是——集体的团结和信心！
营销体系复原
陆强华动摇的是创维的营销体系，半壁江山已失的销售网络复原，是事关全局的重中之重。
(一)大胆起用高水平营销大将。黄宏生大胆起用教授出身的杨东文出任销售总经理。此举曾引来外界诸多非议：学院派缺乏实战经验，在和平时期用用倒也无妨，但在而今状况使用必成败着。黄宏生自有他的道理：重症用药必悖常理。多年前中国商业领域以国有商业为主，创维销售人员奉行的“烟搭桥、酒开路”策略在一段时期内确实屡建功勋。但如今中国零售业态日趋规范，一直延续至今的这种老套策略渐失效用，整个营销系统整体人员素质偏低，知识结构有待完善。
而杨东文系中南财大经济学学士和南开大学法学硕士，有较深厚的经济学和法学理论素养，而教授的出身使其更善于将实战理念系统化，并明白无误地传达给一线指战员。而且此人组织能力非凡，必能带领4000将士从创业型向学习型成功过渡。
(二)重建营销阵营。杨东文赴任之后，即下到一线调查市场，他发现很多创维经销商同时在卖死对头高路华的产品，而且为了实现高路华冲量返点的许诺，不惜将同一展台上的高路华彩电调得明亮清晰，而把创维彩电调暗，让消费者感觉创维的质量不行，难怪销量下滑厉害。
必须稳住残存的这批经销商。商人重利，杨东文召开了一次创维新品推介会，1000多位经销商参观，向他们逐一讲解哪一款新品能给他们带来多少利润，创维能让他们得到什么。
相比之下，销售网络的补充就不那么好办了。补齐经销商倒戈后空缺出来的2000个位置，谈何容易，又要求经销商实力雄厚、素质高，一时间上哪找去？于是杨东文顺时应势提出了“第三营销模式”的概念，即充分利用专业商业企业的渠道优势，实行自建经销商网络与专业商业大客户网络“两条腿走路”的方式，与国内外专业家电经销商和连锁超市展开广泛合作，签订年度经销合同。相继与苏宁、国美、永乐、沃尔玛、麦德龙签下大额订单，总值超过5亿元。
(三)放权与成本。过去，各地的办事处只负责销量不管成本，销售成本一直居高不下。杨东文实行办事处核算制，销量和成本同时与办事处的奖金挂钩，成本迅速降下来。过去的营销模式过于集权，比如集团统一的定价雷打不动，即使对手突然降价，办事处也无权做出及时的反应，贻误了战机。杨东文进行了适当放权，终端有权在规定范围内对价格做出调整。
(四)新鲜血液与营销创新。1999年创维曾招聘了500名应届大学毕业生，如今这批储备人才派上了用场。他们有知识，又在创维的各个岗位上锻炼了1年多。黄杨二人从中挑选出150人充实到品牌策划部及各地办事处。在壮行酒会上，黄宏生动情地说：“上阵父子兵，危难显身手，我创造过辉煌，这辉煌的续篇是留给你们的！”
这批二十出头的小子怀揣着总裁的信任和希冀杀向了市场。他们有激情、很自信、能吃苦、无所畏惧、有扎实的基本功，他们可以把创维新产品的复杂功能说得浅显易懂，可以为了1台彩电与消费者和颜悦色地磨上1个小时，他们的到来激活了沉闷而又萧条的创维终端。品牌部的年轻人还有更新鲜的点子：70年代末、80年代初出生的年轻人群已经成为主力消费群。他们顺应市场的变化，提出“新一代，新选择”的广告定位，并邀请章子怡、郑伊健作为创维品牌的形象代言人，使创维品牌年轻起来，拉近了和年轻一代主力消费群的距离。
诸多因素的作用下，2000年11月创维销售额重回3亿元区，同比增长40%；12月更是历史性地突破了5亿元，达到5.8亿元。创维与时间赛跑，终于在国内市场起死回生。
(五)着眼海外市场。在创维国内销售逐渐复苏的同时，黄宏生一直紧盯着海外市场这条生命线，不容有失。出口1台彩电创造的利润相当于国内销售3台的利润，创维出口业务在集团利润中的比重已超过了40%。不夸张地说，在国内市场受挫的时候，出口成了创维的中流砥柱。由于国际运价的持续上涨，平均每台彩电出口美洲或欧洲，运费就达20～30美金。运费正在逐渐侵蚀着利润，而且成品的关税比零部件要高出50%。2000年底，黄宏生在墨西哥设立创维组装厂，产品定向供应美洲市场；在土耳其的合资工厂也投入运转，成为进攻欧洲市场的桥头堡。非生产性成本直接降低了60%，海外市场的源源利润有效缓解了内销的巨大压力。
陆强华事件之后，创维在短短不到1年的时间内就成功复原，而且比过去做得更好。黄宏生和他的员工成功自救，没有给对手留下任何机会。那是因为，“人心齐，泰山移”。
所以，让一颗心脏带领千万颗心脏一起跳动，是企业复原最根本的前提。
[1] [2] [3] [下一页]
| 
