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专家孙选中：如何学？
企业的发展肯定要向先进学习，向好的企业学习，这有助于将人家的优势拿来，把自己的短板加长。
● “邯钢”的力量
标杆企业的成功，可能有他行业的特点，可能有他企业特定资源的特点，可能有它历史的特点。所以，这就存在一个问题，向标杆企业学什么。
从内部讲，不容忽视的是，你应对你的组织进行彻底、全面的认识，从而认真挑选你想要学习的，也即符合你需要的标杆主题。盲目地开展标杆学习活动是任何企业都应加以避免的行为。
解决盲目问题，你可以从你的员工、上下游伙伴、顾客，甚至你的竞争对手那里了解你企业的产品、服务或流程需要的某些改进，这正是标杆学习的方向。接着你一项项对比，逐一评估你需要学习的特定需求，或改进的机会。
从外部讲，标杆企业的体制、流程和价值链等是可见的。也就是说，标杆企业制定出来的这一套正式的管理规则，比如它的管理方式，甚至它的条例，我们能看到的，都可以把它移植过来。但它不一定能在你的企业发挥作用。
过去一段时间，“邯钢”的力量曾一度成为中国企业竞相学习的榜样。其实，适合邯钢竞争的管理方式是市场倒算。这种方式实际上是以市场上最有竞争力的钢的产品价格定价的。即邯钢先把自己不同型号的钢材产品，在市场上确定一个什么样的竞争价格，自己先定下来。
也就是说，邯钢钢材出厂就是这个价。然后，根据这个价格，倒过来一个环节一个环节地确定它的成本，最后算到每一个个人，这相当于把每一个人的成本都给卡死了。这样，每个员工只能按这种成本来做，才能达到邯钢的市场需要。
办企业应这么办，即由市场确定你生产什么？怎么生产？竞争价格如何定？但国内很多企业界把市场倒算这个东西简单地搬过来，移植到自己的企业里面，结果没有用。
● 康柏的失败
事实上，一个企业能真正发展，除了正式的规则之外，还有很多潜在的、非正式的东西作基石，这种非正式的东西是标杆企业在发展过程中积淀下来的，包括大家认同的一种习惯，一种共同的价值理念、价值形态、价值选择，或者大家接受的一种行为规范。这种行为规范未必是成文的东西，但是大家都共同接受了的。
所以，从这个角度讲，我们的企业在学习的时候，不能仅停留在标杆企业的表层和形式上，更要看到支撑它发展的更有价值的一些潜在的东西。如果看不到这些，企业学习的心血白搭了不说。更可怕的是，学习不到位，会给企业带来灾难性的后果。康柏学戴尔就是典型。
康柏最早是做经销商、代理商的销售，后来因戴尔直销的成功，促使他放弃了经销渠道，学起了戴尔。结果，一方面，把经销商、中间商给得罪了，理由是以前人家销售挺好，你一进入直销，这些代理商的利益受到冲击，结果康柏的中间商就跟康柏分手了。另一方面，虽然康柏也像戴尔一样，在自家做了一个网络平台，做起了网络营销。但做起来不伦不类，导致竞争优势进一步丧失。
确实，给人表面上的感觉，戴尔直销很成功是他设定的网络平台在起作用。实际上，戴尔直销的成功，是一系列的流程，如生产流程、价值链流程等每个环节紧密结合的效果。
邯钢的成功也是一样，关键是它敢落实的精神。邯钢就明确地规定了你这个环节，规定了你的成本，在你这个环节，在你生产过程中，如果你超支，你就得承担，就要从你工资里面扣，如果你节省了，就有奖励。但很多学习“邯钢”的企业，落实到每个人的时候，因涉及利益问题，由于种种关系的牵连，不好拉下脸来算到每个人的头上。
● 8项注意
目前，国内企业是比较浮躁的，比较看眼前的。这跟我们市场及我们的企业所处发展阶段相关。这个时候，我们的企业最容易去学习其他标杆企业简单量化的东西。其实，人家量化的东西的取得，也是因为人家有深厚的一种积累，是综合因素形成了它的标杆体系。
所以，我们向标杆学习是要综合的学，学它的一套精神、一些先进思想和战略思路。同时，聪明的经理人也要知道：虚心向标杆学习可以使自己获益匪浅，即使标杆企业跟自己企业所在领域毫不相干，一样有可能激发自己创新的灵感。
下面几点也需要向标杆学习的企业注意：
1. 想办法取得最高首脑的支持，因为他的决心最重要；
2. 跟你的顾问作深入对话与交流；
3. 选择有变革和进取心的人组建标杆学习团队；
4. 结合自己的特点，开展一些活动，营造有助于标杆学习运动的氛围；
5. 把经营革新作为考核的指标，与奖惩、晋升挂钩；
6. 增加员工知识与提升对业务的认识；
7. 提升员工技能与利用新学习方式的能力；
8. 为员工创造把自己的所学应用在职业范畴上的机会。
注：孙选中先生为中国政法大学商学院常务副院长、教授
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