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逆管理与文化势能：企业合资之败
管理与文化也存在势能。这个势能是抽象的，难以看见的，属于企业的“内功”，但
是，其影响也更久远。在一般情况下，先进的管理总是可以提升落后的管理，同样，在文化学中，强势文化总是会以更快更大的规模向弱势文化流动，企业的扩张，特别是大型企业，建立管理与文化的势能就更重要。
前不久，TCL与法国汤姆逊合资，引起了人们的广泛关注。人们关注的焦点之一，就是他们合资后，到底谁能最终主导合资公司，是变成“TCL式的企业”还是“汤姆逊式的企业”？正所谓是“东风压倒西风，还是西方压倒东风”。TCL与法国汤姆逊合资，很容易引发国内企业的沉痛回忆。
20世纪90年代中期以来，国内企业纷纷与外资合作，掀起了中外合资的高潮。尘埃落定后，大多数中国企业竟然都在合资中归于失败。很多都是当时在各个行业赫赫有名的巨头。比如日化行业的活力28、中华牙膏、芳草、熊猫；家电行业的荣事达、美菱、神州等，都在合资过程中被“西风”压倒。
他们为什么被“西风”压倒呢？目前最流行的是“外资谋害论”，认为是外资为了对付国内的品牌，通过合资，雪藏国内企业的品牌，但是，这样说，对外资似乎并不公平，合资是大家两相情愿的，最后出了问题，双方都有原因。而对于中方来说，很重要的一个原因，就在于其管理和文化上的逆势能。
在合资的时候，国内的日化企业存在很多隐患，比如价格低廉、利润较低；渠道简单、产品单一；推广有限、管理贫乏。自外资进入中国以来，在日化行业注入的资金越来越多，开始大规模的广告宣传，力求通过品牌的意义影响并改变国人的消费观念，同时注重销售和售后网络的建设，市场占有率越来越高。国内企业骤然间变得不知所措。广告比不过，利润比不过，管理跟不上，似乎根本找不出可以抗衡的手段，“西风”压倒“东风”就成为必然。
以日化行业来说，当时的合资，除了寻找进一步发展的资金外，一个很重要的原因，就是学习外资公司先进的营销和管理经验。但是，很多企业合资后，并没有学到外资的管理能力，特别是战略管理。活力28获得资金后，竟然对要不要继续以洗涤剂作为主业产生了动摇。耗资千万引进一次性饭盒设备，但成品质量严重不过关，还没面世就胎死腹中；后来，又忙碌地进入洗衣机、医药、造纸等行业，把大笔的钱都用光了，战略上的盲动，使其很快陷入资金危机之中。
在市场上，活力28也没有学到什么，比如在价格制定上，还沿用的是老一套模式，由日化厂生产后定价给经销公司，这完全没有和市场接轨，以至于波尔在很长一段时间价格严重和市场脱轨，在竞争中屡屡处于被动局面。在广告方面。活力28的新品波尔上市后，在宣传上没有什么大的投入，只是在产品包装袋上打出活力28集团 出品的字样，希望借合资方的广告搭个顺风车，但两个产品的包装不同，名称也不一样，广告效应根本无法显现。
其他品牌在合资过程中，也大致经历了这个过程。在文化和管理上，中国企业是弱势一方，而自然的规律，应该是强势一方影响弱势一方，最后，强势一方与弱势一方进行融合，达到“和”的境地。问题是，管理上东西方文化的冲突、技术上的歧视与保守、人事安排上的矛盾、决策程序的增多与决策时间的延长等，都使走向和谐的过程显得漫长。
而处于弱势的一方，必然在达到和谐的过程中，被同化和改造多于同化和改造对方。但是，国内企业的目的，是要控制合资公司，要“东风”压倒“西风”，由于感情、民族情绪等，不愿意被强势一方同化，进行强烈的反弹，最后必然无法达到“和”的境地，只能以失败告终。在企业以合作形式进行扩张时，文化和管理的势能，将会对是否处于主导地位、是否能达到和谐共振的境地产生深远的影响，如果处于文化和管理的弱势，除非有安于下位虚心学习的心态，若不安于被同化，则必归于失败。
经过25年的积累以及入世的催动作用，中国企业是将出山谷之伏流，像20世纪60年代的日本企业、80年代的韩国企业一样，当今中国企业的扩张，将成为普遍现象。具备企业势能，才能冲天而起，凤舞九天，如何具备行业势能，是一个值得探讨的问题。
未做空调之前的格兰仕，其以专业化、规模化为标志的集焦战略，可以很好地积累行业势能。在物理学中，同样的体积，面积小自然有高度，目前国内企业纷纷从多元化回归专业化，不失为明智；进行技术变革，占领高端技术领域，也可以具备一定的势能；而对企业影响更深远的，也是中国企业最缺少的，就是企业制度的完善和变革。通过变革、融合，建立完善的企业治理模式，形成良性的企业文化，从企业的内部运动中，形成更持久，更强大的势能。
如此，企业方能如深谷之水，携巨大势能滚滚向前，河出伏流的壮观图景，即将出现。
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