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作者：斯文.费尔佩尔(Sven C. Voelpel)
托马斯 .达文波特(Thomas H. Davenport)
过去数年中，许多全球性企业纷纷开始建立自己的知识分享系统。然而，许多投入应用的知识共享系统都失败了。与大多数企业不同，西门子公司是一个成功的范例。从1998年
开始，西门子公司最大的事业部——信息和通讯网络公司(ICN)开始在其内部建立知识共享系统，经过4个环环相扣、层层递进的阶段，ICN最终成功地实现了全球性的知识共享。
第一阶段：架构雏形 ICN要创建一个不仅能够处理显性知识，而且能够帮助员工将他们个人的隐性知识也贡献出来的系统。为此，ICN首先建立了一个互动的架构：共享网，其中包括知识图书馆、为回复“紧急求助”而开设的论坛，以及用于知识共享的平台。
其次，选择一个合适领域作为切入口也是知识共享系统成功的关键之一。ICN的共享网团队选择了首先为销售人员和营销团队建立一个知识共享系统，因为它们通过知识共享所得到结果是立竿见影的。
许多企业的知识管理系统流于失败，原因在于它们没有注意到整个项目的组织因素。而西门子在共享网的概念形成阶段，就收集了所有将要使用共享网的国家的经理和员工的意见。这一做法使该系统能够考虑到不同地域公司的文化差异，并为随后该方案的全球推广直接铺平了道路。
第二阶段：全球推广 要成功地让共享网络获取全球员工所拥有的隐性知识，西门子采取了一种既能够把全球的知识资源聚集到一起，又可以保留跨文化差异的方法——“全球本土化”的解决方案：当总部和各地的分公司共同制定共享网的战略方向时，系统的维护工作主要在慕尼黑总部进行。然后，共同制定出的战略方向以及系统的主要战略性维护会落实到各地分公司。
为了把这个架构落到实处，西门子分别在各个国家和地区的当地公司里选出共享网经理，还分别设立了共享委员会，全球编辑，IT支持人员和用户热线，他们和全球各地的投稿者一起组成了一个既注重全球总体战略，又关注各地分公司文化的“全球本土化”组织。在这个组织中，共享网经理们尤其起到了一个跨文化“黏合剂”的作用。
第三阶段：给系统注入动力 要让员工们向共享网提供和获取解决方案，共享网团队必须持续不断地给系统注入动力。这包括外在激励和内在激励两个方面。
一开始，西门子推出了一个“上级奖励制度”，作为知识共享的一种短期推动力。但这种制度虽然在初期能在一定程度上刺激共享网的推广，但由于它没有真正地奖励那些知识贡献者，从而难以发挥长期持续的激励作用。于是，共享网经理们决定把重点更多地放在参与者身上，并推出了网上奖励制度。参与者会因为质量高的投稿获得共享网“股票”。
事实上，直接把股票换成实物奖励的用户一直较少，投稿的数量和质量等资料的公开化使投稿者可以获得人所共知的“专家地位”，这一点日渐成为员工积极利用共享网的内在动力。
第四阶段：向整个集团扩张 在营销销售等部门获得成功后，共享网开始向研发部门扩展。
经过以上4个阶段，共享网获得了初步的成功。但是，由于经济衰退，电信市场开始出现下滑。 2002年1月，ICN进行了重组，共享网团队也大大缩编，不得不为生存而挣扎。共享网团队尝试去证明这个系统的价值。同时，他们还证实，即使只有最有限的经费，知识共享系统仍然能够为公司创造价值并获得用户的认可。
哈佛《商业评论》2004年9月刊
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