警惕中小企业做大过程中的“规模不经济”现象

　　作者：谢新华

　　有这样一家企业，是我国调味品行业中比较知名的民营企业，公司老总是一个思维敏捷、做事练达的企业家，短短几年时间，公司就有一个小作坊发展到千余人的中型企业。面对大好形势，当地领导和专家都建议他应该抓住机会，扩大规模，取得规模优势。经过近一年的投资拼搏，企业规模几乎翻了一翻，但公司的经济效益却有所下降，公司老板感到困 惑，不是说规模经济吗，为什么到我这里就显示不出规模效益，反而出现规模不经济呢？

　　这个问题也是许多企业做大过程中经常出现的问题，只不过没有引起足够的重视罢了。

　　要弄清规模不经济问题，首先要搞明白什么是规模经济。我们知道，西方工业革命后的19世纪末，英国著名的经济学家马歇尔提出了这样一个理论：高效大型机器设备的广泛应用，必然导致企业规模扩大，企业生产规模的扩大，有利于企业使用更先进的技术，实行更精细的分工、协作和专业化生产；也有利于企业产品零部件的标准化、通用化，生产经营的联合化和多样化，大量销售、大量采购和对产品进行综合利用等各种积极因素的充分发挥，从而产生规模效应，这就是所谓的“规模经济”。

　　在许多人的心中，总是认为企业规模越大越经济，但是，事实教育人们，企业规模扩大以后，对外与市场的协调成本越来越高，内部运行机制的协调难度越来越大，加上管理与指挥系统的复杂化，信息的上传下达速度减慢，使管理效率大大降低，边际收益下降，甚至会变成负值，出现规模不经济现象。最权威的解释是：随着企业规模的扩大，内部结构的复杂性增强，这种复杂性是要消耗能量和资源的，这种消耗使规模扩大本来带来的好处相互抵消，化为乌有，所以“规模就不经济”了。

　　规模不经济有两种：一种是企业规模过小，达不到所属行业要求的最低规模；另一种是企业规模扩大，超过了一定的限度，产品产量的增加幅度小于生产规模扩大的幅度，甚至产品产量绝对地减少，这两种现象都称为“规模不经济”，这里主要讨论企业扩大规模产生的不经济问题。

　　　规模经济分为内在经济和外在经济两种。内在经济是指企业在生产规模扩大时，由自身所引起的产量和收益的增加。当一个企业由于本身生产规模过大而引起产量和收益减少时，就称内在不经济。造成内在不经济的原因是由于管理效率降低、各种费用增加等。外在经济是指整个行业生产规模扩大和产量增加后，给个别企业带来产量和收益的增加。而当整个行业生产规模扩大和产量增加后，有可能给中小企业或劣势企业带来产量或收益的减少，这种现象就是外在不经济。造成外在不经济的原因是，随着整个行业规模的扩大和产量增加的，或者因为资源供给不足造成生产能力的闲置，或者产品销售供给增长过快使销售变得困难，从而使个别企业的成本增加，产量与收益同时减少。

　　一个企业生产规模是可以在短时间上去的，但管理却是一个循序渐进的过程，是不可能在短时间内有较大的飞跃。管理学家弗兰克.奈克有一句经典论述：在处理和管理复杂事物中，企业家的能力显然是有极限的。这种解释的一个前提条件是大企业必定比小企业复杂，企业规模的扩大，导致出现经营管理上的极限。也就是说，企业规模的扩大，必然伴随组织规模的扩大，组织规模的扩大，必然伴随企业人员的增加，人员的增加又会伴随管理的层次必然增加，此时，企业如果管理方式、管理手段没有跟上，仍然沿随过去的经验和方法，那么，企业管理的效率就会下降，就会给企业带来管理成本的上升，致使企业管理的总成本增加，产生规模不经济。

　　格兰仕强势介入空调、冰箱制冷业就是一个很好的例子。在企业发展的初期，格兰仕一直坚持微波炉的专业化生产，到二十世纪末格兰仕已经是世界微波炉的第一大生产商，但格兰仕的生产极限是1200万台，按照当时的速度，不出两年就会出现微波炉饱和的局面。格兰仕已经将微波炉这种产品做的很透了，基本接近饱和能力，同时也接近规模的平衡点，因为，全世界的消费能力基本上也就是1500万台，如果再扩大生产，就会出现单台所摊费用增加、增加库存、销售费用增加的局面，出现规模不经济，因此，一向宣称专注专业化的格兰仕不得已也实行了多元化，于是，格兰仕在2000年宣布，将一次性投入20亿元进军制冷行业，形成800万台空调的年生产能力，从专业化迈向多元化；报纸的发行也是一个很好的例证，一般情况下，省级以上有点影响的报纸的发行量都比较理想，报纸的发行量越大，单份报纸的所摊费用就越少，但发行量也不是无限制的大，也有一个规模问题，因为，报纸的主要收入靠广告，一期报纸的广告收入是固定的，超过了一定的规模，就会出现单份报纸成本、发行和管理费用增多的现象，就会出现规模不经济。

　　另据报道，我国的传媒、会展、文化教育、汽车、假日、手表、彩电以及新兴的手机等产业由于规模的肆意扩大，被成为“中国八大不经济现象”。

　　由此，我们可以得出这样的结论：

　　1、规模不经济是由管理不经济造成的，没有规模不济，只有管理不经济；

　　2、企业的发展，都有一个最佳规模点，管理好的企业，这个点就会后移，企业规模可以做大；

　　3、管理不好，企业规模不可能做大，要想上规模，先得上管理。

　　要解决规模不经济的问题，应从以下六个方面入手：

　　首先，需要企业的决策者从观念上认识到管理的重要性，在企业上规模的同时，着重加强企业基础管理建设，弄清企业处于什么阶段，然后有真对性地进行企业管理变革。

　　其次，企业要做大规模，就必须把企业的运作建立在可重复或可复制的科学、规范的管理平台上，建立一套适合本公司行业和企业特点的管理模式、着重培养一批职业经理。

　　第三、建立现代人力资源管理体系，为企业上规模提供源源不断的人力资源。

　　第四、采用新型的矩阵式组织结构，在企业内部形成竞争机制，以培养整个公司在市场上的竞争力。

　　第五、从社会上聘请专家，从分利用公司外部人员为公司出谋划策，并通过“借脑工程”提高个矩阵小组的工作效率。

　　第六、把改革创新的业绩列入对管理人员的考评内容，调动管理人员的创新积极性。

　　通过实施以上计划，完善各个职能活动构成的循环系统，经营速度加快，周期缩短，让生产经营过程中存在的各种问题统统暴露出来。因为，企业内部竞争机制解决了滥用资产问题，在一定程度上限制了原谅失误倾向；“借脑工程”发挥出来的旁观效应遏制了相互包庇和企业关系网的形成；将改革创新的业绩列入考评内容，迫使管理人员放弃为满足晋升的政治标准在内部周旋上花费更多精力的行为，减少了对刺激动力的损害，特别是集中在大公司总部过分集权和对风险经营缺乏认识等方面的问题。比如，从事某项风险性产品的开发研制，要由总部拍板并相应给予开发事业部以资金以上的支持，导致总公司费用增多，如果将人、才、物权尽量下放，总部只起“会诊医生”或“战略咨询家”的作用，就可以更及时地对客户新的需求作出反应，更快地采取具体行动，通过以上种种手段，建立一体化组织时所谓“意料之外”的费用，在很大程度上会变成“意料之中”，致病因素被逐相揭露并引起充分注意，企业发展壮大过程的规模不经济现象的防范和治疗就变成顺理成章的事情了。