集中 全面 市场化--银行业风险控制的关键

　　国际金融报记者 贾南 实习生 闯晓燕 发自上海

　　●无论多么先进的工具、流程和系统，都必须运作于合理的信贷管理组织架构之上，因此，组织架构的设计与实施是全面提高信贷风险管理的必不可少要素之一

　　●最大的难题也是和信贷风险文化相联系的，即如何提高全体银行管理和业务人员的 风险意识

　　●如果改革不是系统性的，没有人力资源、培训、财务、利润考核、客户管理方式等配套的改革，仅从信贷一方面进行的话，其效果可能是微乎其微的，最后可能出现为了业务的发展而牺牲风险控制的现象

　　中国建设银行股份有限公司本周刚刚成立，国务院副总理黄菊在建设银行调研时也表示，我国加入世贸组织后，国有独资商业银行的国际竞争力亟待提高。而把中国的商业银行办成真正具有国际竞争力的银行的一个重要因素就是，银行的风险控制做得一定要好。

　　1994年以后，四大国有银行开始由专业银行向商业银行转轨。通过改革，四大国有银行发生了很大变化，银行的整体素质有很大提高，但当前仍面临一些不容忽视的问题，经营运行机制特别是风险内控机制有待进一步提高。

　　中国各商业银行已经按照《巴塞尔协议》的要求来建设银行的风险控制系统。它们的目标是建立全面的和分部门的内部成本、利润核算体系，以及相应的绩效考核体系；建立科学的内部风险控制管理体制与机制，这不仅包括信用风险，同时应包括过去不被人注意的利率风险和操作风险。

　　那么，现在中国的商业银行的风险控制系统到底已经达到什么水平？在完善风险控制系统方面还有什么困难？记者就此专门采访了毕博咨询管理公司的两位专家韩鹏和陈文达。

　　合理信贷管理组织架构

　　目前国内商业银行，还处在从分散管理型或向集中管理型的转变过程中；而亚太地区的先进银行大都达到了集中管理型，有小部分国际性的银行已经达到了水平管理型

　　记者：银行的风险控制，我们已经强调了很久，请问，目前中国商业银行在风险控制方面，亟待解决的问题有哪些？

　　韩鹏：中国的银行已经开始意识到风险控制的重要性，但多数银行的风险控制水平还停留在国外先进银行上世纪80年代后期、90年代初期的水平。

　　究其原因，是缺乏先进的分析工具、管理流程和信息系统。银行采用怎样的分析工具、管理流程和信息系统会直接影响其风险管理策略的效率和效果，从而关系到银行的风险偏好、风险回报水平等。

　　进一步探究，无论多么先进的工具、流程和系统，都必须运作于合理的信贷管理组织架构之上，因此，组织架构的设计与实施是全面提高信贷风险管理的必不可少要素之一。

　　银行信贷风险管理组织架构的发展伴随着信贷市场环境的变化而不断发展、演变，在不同的发展阶段，呈现不同的特点。

　　在单一的市场环境下，组织架构相对简单，信贷审批、检查与控制等职能尚未得到充分的发展；而在多元的、复杂的市场环境下，组织架构中的各项职能开始分化，相互之间的关系开始规范，组织运作更加强调业务发展与风险控制两者之间的平衡。因此，商业银行必须充分考虑到外部市场环境的发展对信贷管理组织架构的要求，将能够满足未来市场发展要求的、具有先进性的组织架构类型作为发展的目标。

　　我们将信贷风险管理组织架构分为四种类型，第一种：原始管理型；第二种：分散管理型；第三种：集中管理型；第四种：水平管理型。如何区分这四种类型呢？要看这样一些因素：信贷控制职能的独立性、风险控制集中度、信贷决策方式、发展历程和组织规模、市场环境状况、信贷管理效率等。例如，标准的分散管理型中，从风险控制集中度的角度属于分散管理，把风险控制的责任和权力，都直接下放到各个业务单元，完全依赖于业务单元本身的风险意识进行控制，结果80%、90％以上的坏账和不良贷款都来自于分支机构，这是分散管理型很直接的弊病。而集中管理型在风险控制角度属于垂直管理，信贷管理效率较高，风险管控比较有效，发生不良贷款的可能性要远远小于下放风险控制责任和权力到分支机构的分散管理型。

　　早在上世纪六、七十年代，美国已经有了类似分散管理型的架构，七、八十年代金融风波的时候，他们逐渐将分散管理型的模式转变为集中风险控制到总部来进行，分行或业务部门没有实际的审批权力，待审批的业务由风险部直接管辖，我们称之为四眼原则。即由两个人来监督，一个是业务部人员，另一个是风险控制人员，是目前国外银行业大都采取的一种做法。

　　目前国内商业银行，还处在从分散管理型或向集中管理型的转变过程中；而亚太地区的先进银行大都达到了集中管理型，有小部分国际性的银行已经达到了水平管理型。

　　改革不能一蹴而就

　　在推行组织架构改革时，不可能一蹴而就，立即达到"水平管理型"。而是应该以原有的架构为基础，兼顾"先进性"与"可操作性"原则，采取分步走的方法，先向集中管理型靠拢，等到内外部条件成熟后再向水平管理型过渡

　　记者：您所讲的这四个类型，想要提升是需要一定时间的，不能一步到位，是吗？

　　韩鹏：是的。目前国内商业银行的信贷管理组织架构，大多处于分散管理型阶段或是分散管理型向集中管理型过渡的阶段，这是经过长期的发展与演变形成的，有其存在的合理性。因此，在推行组织架构改革时，不可能一蹴而就，立即达到“水平管理型”。而是应该以原有的架构为基础，兼顾“先进性”与“可操作性”原则，采取分步走的方法，先向集中管理型靠拢，并配以相应的信贷政策、流程、信贷风险管理工具及信息系统，等到内外部条件成熟后再向水平管理型过渡，利用若干年逐步达到国际先进水平。这样做的目的在于：在改革与调整的过程中，兼顾业务发展，避免因组织机构的调整对信贷业务的发展带来任何不利的影响，造成欲速而不达的局面，确保信贷管理组织架构的调整能够从真正意义上提高信贷管理水平。

　　当然，在目前国内业务风险比较高的情况下，一些银行在特定情况下也可以从较高的起点，即接近于集中管理型介入，这样更节约成本。如新成立的银行，历史上的不良资产比较少，就没有必要迁就于不尽完善的贷款结构和股权结构。

　　记者：中国的银行提高风险管理体系的难点在哪里？

　　陈文达：主要难点在于转变促成，这也是决定成败的关键所在。从我们以往风险管理体系建设的经验来看，业务人员对于新的流程、政策、工具以及信息系统的抵触或滥用是阻碍这一工作取得成功的重要原因之一。

　　因此这就需要银行着力建设健康的信贷风险文化，在银行内部建立起共同的风险管理的价值观与行为模式。信贷文化的建设应贯穿于建设和完善风险管理体系的整个过程，需要由银行高级管理人员积极推动，结合即将实施的组织架构、政策、业务流程、以及信息系统，促进内部沟通，不断将信贷风险管理新理念、原理、工具等传递给一线信贷业务人员、信贷审批和控制等相关人员。

　　最终达到的目的是，信贷人员对信贷风险管理的重要性，以及不断跟进巴塞尔新资本协议、提升银行的内部信贷风险管理能力的必要性有充分的认识与理解，进而将其视为己任。

　　SSMHC：五管齐下

　　第一，应该加强制度方面的控制。第二，银行整体的架构应该市场化，使市场能够监控银行。第三，银行业务应该以风险管理为主导，先从银行风险数据的收集开始做起，扎扎实实地长期开展下去

　　记者：你们在工作中碰到的最大难题是什么呢？

　　陈文达：最大的难题也是和信贷风险文化相联系的，即如何提高全体银行管理和业务人员的风险意识。我们通过国外和国内银行的差距分析，发现在引进同样的信贷系统、评级模型时，国内外使用的效果是不同的，原因并非国外银行的管理工具比国内先进很多，但是国外银行的管理方式、风险意识要比国内好。

　　作为银行改革的参与者和辅导者，我们确实看到了国内银行改革经历的阵痛。目前除了上市银行以外，国内银行的改革并不是全局性的，很多银行尝试着从信贷的角度先进行改革，这样就会产生一个问题，如果改革不是系统性的，没有人力资源、培训、财务、利润考核、客户管理方式等配套的改革，仅从信贷一方面进行的话，其效果可能是微乎其微的，最后可能出现为了业务的发展而牺牲风险控制的现象。

　　记者：作为专家，您认为应该如何解决这个问题呢？

　　韩鹏：第一，应该加强制度方面的控制。第二，银行整体的架构应该市场化，使市场能够监控银行。第三，银行业务应该以风险管理为主导，先从银行风险数据的收集开始做起，扎扎实实地长期开展下去。

　　我们总结了五个方面的内容，即SSMHC：

　　第一、监管(Supervision)，即银行监管当局的监管水平。首先，银行的监管应该是透明的、市场化的监管，监管的项目应该是银行最基本的指标，如资本充足率、股权结构、储户的资金安全性等，监管标准应该一视同仁。目前，银监会也正致力于不断提高监管水平，主要把精力放在了具体政策和规定的制定上，这也是与目前国内银行业的发展阶段与管理水平直接相关的。我们建议，长远来看，有些具体的规定可以交给银行自己来做，不需要强求统一，因为银行的发展水平不一样，有些银行可以把规则制定得更细一些，有些银行可以做得相对简单一些。同时，可以大幅度提升银行在金融市场上的运作独立性，强化其风险意识，增强国内银行业的整体抗风险能力。其次，银行的研发分工需要优化，我们的银行作了一些宏观的金融研究，在国外，这些研究往往不是由银行来做的，而是由国家宏观经济监管部门来提供数据，其他各种学术性或非学术性机构来进行宏观研究，银行关注的应该是在这种宏观背景之下，如何提升自身的风险管理能力。

　　第二、股权(Share)。我们现有的股东代表由这样几类人员构成：政府派出的人员，来自于大企业的人员等，很多股东代表没有银行管理经验。有些股份制商业银行甚至有几千个股东，股份对于这些股东来说还是一个可观的资源，他可以相对方便地去跟银行贷款；而且一旦银行上市，他们可以从中牟利。银行认为这几千个股东就是自己的客户，可是这种客户往往是有问题的，真正好的客户应该是在市场上凭借自己的服务、价格实力争取来的，不能指望着坐等股东给你带来生意。

　　第三、管理(Management)，即经营管理的水平。目前国内银行的管理处于一种个人化、随意化的水平，还没有完全体系化、制度化，很多时候依赖于个别管理者的素质。例如：预算管理，国外银行做预算需要很长时间，做得很细，预算方法先进且有系统性，从9月份要做到第二年的年初，而国内大多数银行的预算相对简单，形式主义比较严重，缺乏严密的预算机制和预算监控机制。预算拍脑袋，执行拍胸脯，最后只能拍屁股走人，这就是所谓的“三拍”现象。现在我们的银行很难再随意化，因为银行的业务标准必须符合国际惯例，而不是你自己设定的规则。

　　第四、人力资源(Human Resource)。上世纪90年代以后，银行大量地吸收了本科、硕士、博士毕业生，但是银行的管理水平是否有成比例地相应增长呢？这些人员是否做到了人尽其才？由于体制性的问题没有得到较好解决，国内银行业始终没有建立起适合银行家发展的职业土壤，人力资源管理还处在一种仿照政府官员的管理机制，言必称“科长”、“处长”。一些业务骨干由于没有能够实现专业银行家的职业发展生涯，导致资源的流失。

　　第五、文化(Culture)，这一点对风险管理很重要。文化不仅是风险管理人员所拥有，也应该是整个银行都拥有的。具体操作要关注风险回报如何平衡，如何在整个银行中推广风险文化，使文化一旦建立，便不以某个领导人的变动而改变。

　　《国际金融报》 (2004年09月24日 第四版)