亚洲银行需要更好的对公业务以创造利润源

　　零售银行业务固然诱人，但对公业务才是利润所在

　　Christopher P.Beshouri

　　那些急于创收的CEO们没有意识到，如果能在对公业务上下功夫设计一套改善方案，只需12至18个月就可以使银行的资产回报率上升40至50个基点

　　亚洲的银行管理者都瞄准了零售银行业务。他们认为，随着人们生活水平的提高，越来越多的消费者需要银行为他们打理资产，银行可以从中获得丰厚利润。

　　对于部分亚洲金融机构而言，零售银行业务确实是诱人的新业务；不过他们的对公银行业务业绩欠佳，如若厚此薄彼，恐怕会失去对公业务可以贡献的巨大利润。

　　利润源

　　对公业务虽然听来比较老套，可毕竟占到了这些银行资产的60％—70％；换言之，这是他们的主要业务。而且，这种状况仍会维持相当长的时间，因为绝大多数的商业贷款者(大中小型企业)仍然需要银行提供融资、交易和风险管理服务。当然也有其他债务融资方式，但发展起来比较缓慢，在亚洲只有少数顶尖企业能真正应用。简而言之，在亚洲地区，凡是企业需要融资，必然会去找银行。

　　不过，亚洲的银行却在零售银行业务上投入大量资金，用于市场营销、产品开发和客户关系管理等等。事实上，极少有银行能足够快地建立相应的规模和技能来迅速产生新的利润源。这种方法要奏效需要数年之久，而且在中国香港特区、韩国等地方，由于信用卡拖欠和其他问题的日趋增多，很难说零售银行业务真正适合这些市场的发展。

　　那些急于创收的CEO们没有意识到，如果能在对公业务上下功夫设计一套改善方案，只需12至18个月就可以使银行的资产回报率上升40至50个基点。例如，一家拥有100亿美元资产的领先企业，如果公司贷款占了60％，银行可每年从中谋利2500万到3000万美元。可是若要在个人银行业同样的增长，银行需要新增资产10亿美元，取得2％的资产回报率。

　　问题所在

　　另外，管理层舍去对公业务经改善后可实现的“近”期利润而求个人业务之“远不可及”，从中反映出亚洲的银行的诸多问题。

　　这些银行的公司贷款业务多数业绩不佳，甚至严重亏损。要对这些业务动刀动枪，无异于迫使他们直面业务模式设计和实施上的痼疾。事实上，对公业务长期以来本是很多亚洲的银行的摇钱树。由于存在市场准入限制，本地银行在企业信贷方面与国际竞争对手相比具有天然优势，赢得了丰厚利润。然而随着金融市场的对外开放，亚洲经济增长从上个世纪80年代、90年代的高速发展逐渐放缓，这种优势正在迅速消失。为了保住市场份额，本地银行纷纷降价向企业提供贷款，结果多数亚洲市场上的对公业务利润都随之下滑，净资产收益率更是跌破资本成本。此外，资产质量也一直存在很多问题：1998至2001年间，坏账准备金吃掉了亚洲各地银行经营收入的60％，相当于损失了1800亿美元。

　　既然对公业务的问题如此明显，为何亚洲的银行管理者们对此视而不见呢？原因有很多。第一条原因很简单，就在于信息。很多银行不了解对哪些客户的业务盈利或者为什么盈利。第二，依据资本成本和风险进行合理定价，可能降低银行的市场份额和营业收入的增长，而本地股市非常重视市场份额和收入增长。第三，摆脱破坏价值的企业客户也会与诸多亚洲市场根深蒂固的指令性贷款唱反调。如果那些有名的公司不能获得足够的信贷，或者借给他们的资金成为不良贷款，导致银行削减了给他们的信用额度，监管部门和政策制定部门不仅害怕丢面子，也担心引发各种政治和社会问题。第四个原因是关系，对公业务牵涉到银行家们所有的企业伙伴和客户。

　　这种例子不胜枚举。在日本，尽管大荣(Daiei)一再爆出财务问题，可在政府的授意下，各大银行两次出手挽救这家零售企业。如果对公业务部门都是银行年资最久的“老臣”，银行领导又把他们奉为专家，拒绝引入新鲜血液，那就更容易袖手旁观，什么事也不做了。

　　整改业务模式

　　一些亚洲的银行已经开始从现有对公业务中挖掘出新的利润。他们把利润放在第一位，摒弃了凭关系提供信贷的观念以及倡导这种观念的相关业绩系统。对业务模式进行两大整改，可以帮助银行提高对公业务的盈利水平。

　　其一是确定业务重点。很多亚洲的银行必须放弃他们常采用的“一刀切”业务模式。在这种模式下，无论大中型公司全部采取关系法，提供同一套产品，而信用不过是个摆设而已。随着拥有独特需求与购买行为的公司客户群逐渐涌现，那种以一概全的服务方式显然“气数已尽”、不再适用了。

　　以中国香港地区和台湾地区为例，大公司要求提供专门为自己量体裁衣的定制方案，除了信贷产品外，还要求提供风险管理工具；而中小企业由于既没有资源也没有相应的专业知识来考察所有的产品，更倾向于信贷为主的捆绑产品和服务。因此，银行必须把精力集中在自己具备竞争能力的最有利可图、发展最快的客户群。这种定位要求银行全面透彻地分析购买行为、产品需求和各个细分市场上的竞争情况。对于多数本地银行而言，这种分析往往会推动必要的观念转变，因为那些亏损账户被曝光了，同时，还能使他们把重点放在二级大企业和中小型企业上。

　　在缩小目标客户群之后，亚洲的银行必须着手开始第二项重大改革：在确定的目标客户群体中，从信贷服务扩展开来，提供利润丰厚的中间业务，如资金管理、贸易融资、资金规划和风险管理等。中间业务产品与提供贷款不同，基本没有资本支出，因此回报更为诱人。但在很多本地市场，中间业务发展尚不完善：如在日本和韩国，此项业务只占到银行总收益的25％和17％；而在美国，该项收入占银行收益的75％。因此，这部分收入在亚洲还不能完全弥补由于信贷定价过低造成的利润差距。由于亚洲的银行长期以来存在这样一种观念———将信贷业务量视为非常关键的业绩指标和薪酬支付基准，中间业务始终发展缓慢。

　　把重点转向目标客户群和中间业务，还要求亚洲的银行从其业务的根本层面上提高效益。最重要的领域包括贷款授信流程与定价、客户规划和信息管理系统。通过加强授信流程，实施与风险挂钩的定价机制，亚洲的银行可以逐步解决资产质量问题，确保信贷产品真正产生利润；而通过制订系统的客户规划流程，让决策者和关系经理们掌握客户数据，银行还能够决定哪些客户应该保护，哪些应该升级，哪些应该放弃。

　　印度例子

　　为了摆脱公司借贷的困局，印度某银行决定瞄准具体的细分市场(而不是对所有客户一视同仁)，提高在中间业务获利的能力。首先是转移重点。银行根据占总收入的比例和增长潜力，在原来5000家公司客户中选出前500家客户。然后根据客户需求与自身产品能力的匹配性以及竞争激烈程度，再次筛选出前200家客户。这200家客户的业务大约占该银行资产的50％及收入的70％。随后，银行投资建设了信息管理系统，对这200家公司的盈利能力逐一进行了评估，每日跟踪前30家公司的情况。银行利用这些信息设计客户规划，准备客户会议。另外，经过银行上下齐心努力，开发出了具备鲜明特色的资金管理产品，使营业额和利润均得到了提高。

　　当然，要求大多数亚洲的银行取得与这家印度银行同样的成绩，似乎有点过于苛刻，不过，倘若真能如此，以取得的回报来看，先行者即便经历短期内的阵痛也是值得的：银行如果能找到有利可图的市场，在竞争对手之前抢先攻入，必然可以提高对公业务的利润，同时把亏损的对手远远甩在身后。相反，如果不能成功转型，可能最终会被对手吞掉。面对诱人的个人业务，银行必须清醒地认识到，改变对公业务的经营之道，方可确保他们的长期生存。

　　(作者系麦肯锡马尼拉分公司副董事，本文经麦肯锡公司授权刊登，原载《麦肯锡高层管理论丛》2004年第一期。未经许可，不得做任何形式的转载或出版)

　　《国际金融报》 (2004年09月24日 第三版)