日立如何战胜赤字(6)

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　　企业文化的“破与立”

　　在日立公司公关部一个5米见方的小会客厅的墙上，挂着一幅微微泛黄的内部招贴画。画幅的左下，庄山悦彦社长在微笑着招手，画幅正中是“Best solution parter”(最佳解决方案伙伴)的英文字。画幅两边的空白处，则用日文写着这样的字样：

　　“如果你是日立公司的用户，你需要日立为你做些什么？

　　你会选择一家什么样的公司作为你的业务伙伴？

　　请你回到原点，考虑考虑。

　　请用你的知识和智慧为客户带来感动。”

　　在小会客厅的另一面墙上，挂着另一幅招贴画。这是庄山社长的一句话：方案已经确定，立即行动吧。

　　公关部平野泰男部长代理介绍说，这是庄山社长为了推行日立中期经营计划的理念，在公司各部门张贴的内部宣传画。

　　可以想见，庄山社长如何希望此次经营改革的理念，透过这一幅幅招贴画渗透到日立公司的每一个角角落落。

　　涉及1200家企业的经营改革计划无疑是庞大而又细微的。细微之处，可以小到员工的穿着举止。日本企业的员工平日几乎都是西装革履，给人以严肃刻板的印象。在推行改革之初，庄山推出的一个举措就是——员工可以在公司着便装。他当时提出，应该增强公司工作氛围的“通风度”，大家可以在一个放松的环境下，什么话都可以讲出来。而作为改革的第一步，就是把西装脱掉。

　　庄山悦彦还决定对日立固有的人事评估制度开刀。以前，日本企业都存在着熬年头的论资排辈型待遇体制，即年功序列制，从2000年4月开始，日立开始在科长以上级别的管理人员中实行一种称为“日立Value”的员工行为标准，根据个人表现及数年间的业绩进行综合评价。

　　“日立Value”的评估体制由“顾客满意度”、“领导能力”等10个项目构成，各个项目被分为5个阶段，然后以评分方式评估当事人过去一年间的“Value发挥度”。最后的综合得分将直接决定每个人的工作岗位配置以及升迁等待遇。获得最高评价“J1”的人将自动提升职位，而即使是三十几岁的年轻人，荣升至仅比董事低一个级别的事业部长的职位，也并不再是遥不可及的事情。2003年4月，“日立Value”的评估体制开始在日立的普通员工中施行。

　　在培养企业未来领导人方面，庄山也有别出心裁的做法。2001年3月下旬，11名日立各个部门的业务骨干被庄山社长召集到集团总部，并被分别委以重任。

　　这项名为“企业高级职员制度”的核心内容是：从事业部门及研究开发部门中选拔部长级干部，并赋予他们接受总经理直接领导的职位。这些特别任命的“企业高级职员”的任务，就是研究、制定切实有效的“日立复兴战略”。他们的具体职责主要有两个：一、策划、实施全新的业务；二、在业务重组、M&A(企业合并与收购)以及集团战略等方面提出新的方案与设想。新制度以当年4月1日为起始日期，期限最初被确定为两年。

　　庄山对这些高级职员的要求是——“百分之百脱离现在的工作，全力投入到新的设想和创意当中去”、“必须与过去划清界限，绝对不能再沿用以往的方式”、“尽管自由支配时间，在资金投入方面也不要缩手缩脚”、“在遇到需要涉及多个事业部们的复杂课题时，你们更要克服困难、勇于挑战”。

　　“企业高级职员”培训计划实施之后，很快，一批新业务开始崭露头角。比如由三卷弘领导的正在全力推进血糖自动测试仪产品化的个人健康管理公司；由井村亮、浅井彰二郎领导的着力研究μ芯片应用的“μ解决方案风险公司”等等。

　　企业的变革与整合无疑是一个打破旧秩序，建立新秩序的过程。庄山的日立复兴计划无疑也在“破与立”中破冰前行。

　　企业形态的变动对员工的震撼不容忽视。日立公共关系部主任绀野笃志说，早前，由于公司经历了两次比较大的赤字，一些员工似乎丧失了自信心。现在，随着业绩好转，这些低落的士气已经恢复。但他认为，日立的企业文化并没有从根本上发生变化。“比如，‘Best solution parter’，这种以客户为核心的理念，是与日立所倡导的‘诚’息息相关的，还有‘Inspire the next’，与当初的开拓者精神是相通的。”绀野说，“不是企业文化发生了质变，而是我们利用这一机会，对我们的公司理念进行了重新的认识。”

　　的确，企业改革的目的是为了让企业的运营更具活力，更有效率，在企业文化上也不能教条地要求完全整齐划一。日立信息技术集团计算技术评测中心(Harmonious Center of Competency)没有去刻意体现日立的性格，而是与IBM等大型IT公司比肩看齐。

　　但尽管表面上消除了日立的味道，公司的目标依然是“Best solution parter”。“我们将来的目标就是充分理解消费者的需求并提供解决方案。”评测中心经理宇根一夫说。

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