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业务整合的加减法
在庄山悦彦的“中期经营计划”中，一个核心的宗旨就是培育真正强有力的业务部门，而不是像以前的日立那样什么都大包大揽，什么事情都是日立一家来做。庄山说：“我们可以找到非常强有力的合作伙伴和我们一起来做，让日立的实力更加强大。”
对于业务重组，庄山提出了独特的日立加减法理论。既在必要时坚决实行包括集团内重组、跨集团业务整合以及整体出售在内的各种形式的重组，以推行更为讲求集团效率的经营方式。
在业务重组过程中，起到重要作用的是称为“FIV(Future Inspiration Value)”的日立独有的附加价值指标，这是针对日立集团旗下各事业集团公司以及联营公司的业务，根据对未来现金流动的预测，以资本成本为基础制定的经营指标。
在决定是否退出现有业务以及进军新的业务领域时，FIV即成为作出经营判断的重要依据。比如，被评估的业务3年时间在投资基准上必须实现FIV的黑字化(正数)，即在5年内实现累计FIV的黑字化(正数)，这两项指标都必须完成。如果现有业务的FIV连续两年都是赤字，则将被要求提交重建计划。如果重建计划未获得通过，则该业务即时退出或被出售。如果得到批准，则可以再获得两年的时间，但是如果在这两年以内未能实现FIV的黑字化，同样将被撤消或出售。
日立集团自1999年度以后开始进行的事业结构改革，迄今已经决定实施90件以上的事业结构重组，包括集团内重组、不同业务与其他公司的联合协作，收购新的业务，出售一些非重点业务，成立合资公司等等。
庄山认为，这种不同业务的大规模联合协作，同样是日立“速度感”的体现。“它可以赢得时间”，而提高速度，就有取胜的机会。
在已经进行的业务整合中，日立的显像管业务于2002年春天基本撤出，只保留了一小部分。白色家电等业务也已经在2002年4月完成了分公司化，至于半导体业务，也通过与三菱电机的系统LSI整合，成立了新公司“Renesas Technology”(瑞萨半导体)。
事实上，日立很多业务的合资、合并、收购行为，比如在半导体领域与三菱电机的合资，在dram领域与日本电气的合资，都是为了避免出现1998年和2001年的赤字危机所进行的业务重构。庄山说，“要改变这些业务亏损的现状，必须增强这些业务的竞争能力，吸引更多、更优秀的研究人员，所以才有了这一系列重组行为。”
在IT业界，半导体业务因为业绩波动幅度巨大而被形容为“淘气鬼”，但在很多分析师看来，以长远眼光看，半导体业务在未来仍将是成长股。日立半导体业务1995年度的生产额为9600亿日元，到2001年度却降低到5059亿日元，即使是在景气低迷的日本，这样的衰退仍然显得十分突出。到2002年，日立在半导体上的营业赤字已达到1300亿日元，这迫使庄山痛下决心将销售额曾高达1兆日元的半导体业务从集团分离出去。最终，日立在2002年3月决定与三菱电机合资成立半导体业务公司。
日立在业务重构中的另一个惊人之举是斥巨资收购了IBM的HDD(硬盘驱动装置)业务部门。高达18.98亿美元的巨额收购费用，创下了日立集团的历史最高记录。2003年1月1日，全新的“日立全球存储技术公司(HGST)”正式成立。在记者发布会上，庄山悦彦将日立的这一行动称为“在全球市场获胜的基盘”。
不过，IBM的HDD业务在2001年已经出现了超过4亿美元的赤字，而2002年的赤字水平估计已增长到18亿美元。可以说日立的并购行为担负着巨大的风险。
日立公共关系部主任大野弘贵说，对于这项并购当初持观望态度的人很多。很多人怀疑，日立硬盘驱动部门业务较小，以这种以小吃大的并购形式，而且要在很短的时间内实现巨额的扭亏，日立能不能做到？
但新公司现在以一个漂亮的成绩单让怀疑的人闭上了嘴巴——在2004年度，曾经有上亿美元赤字的硬盘公司的利润目标是200亿日元。
按照日立的中期经营计划，今后，日立将会减少对那些无法为重电以及信息服务提供有效解决方案的子公司的投资额度，甚至干脆放弃某些业务领域。而下一步的整合方针是：根据集团的整体战略，严格筛选投资比例为20%-50%的联营公司，并在3年内削减1200家联营公司中的25%。
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