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让上帝生畏的结构重组
对一个拥有大约1200家联营公司的庞大企业集团进行业务结构重组，可能这是一项让上帝都望而生畏的工作。但庄山悦彦别无选择。
日立集团旗下的联营公司大致可以分为三类：与母公司结为一体，制定共同战略并实施运作的“管理联结公司”；作为日立集团的一员，拥有共同的经营蓝图与品牌，但是原则上各自主导自身业务的“远景联结公司”；只保持财务联结关系的“财务联结公司”。总体而言，日立既往的战略是在不同种类的联结公司之间建立不同的联系，并以此谋求最大限度地发挥集团整体的综合利用效应。
日立从1999年4月开始进行集团架构改组与权力下放。经营权力大幅度下放到公司下属的事业集团，各大事业集团实质上是作为独立的公司进行运营，最后再进行合并决算。
“必须让我们的强势业务更强。”庄山说，日立集团各个企业之间必须加强联合和合并。要让旗下的公司强者愈强，同时也让各个企业之间能够和谐、协调地发展，这是日立实行联合经营的目的。“日立拥有1200多家子公司，这些子公司不能是一盘散沙，而应是一个行动一致的主体。”庄山说，
为此，日立在2004年4月成立了一个全新的管理机构：集团战略本部，每一个集团子公司产生的问题都会拿到这一部门进行讨论。在包含30余家上市公司在内的日立下属集团公司中，无论是日立金属、日立化成工业、日立电线、日立软件等等，这些公司的名称中都有日立，都在日立的品牌下进行运营。而让这些集团子公司在统一的日立品牌之下达到和谐发展的目的，其中起作用的就是日立集团战略本部。
为了尽快确立“方针一致的联合经营”体制，从而确保经营的透明度，日立在2003年4月引入了新型的公司管理结构——企业法人管理体制。
新的举措包括在各个联营公司设置“委员会管理”体制。公司内部的董事会代替股东对管理层行使监督权力，而新成立的“委员会”则是对董事会行使监督义务。董事会对应着3个委员会：拥有提名董事的权力的提名委员会；规定管理层、监督委员报酬和奖金的报酬委员会；对董事会、执行委员的业务是否发生问题进行监督的监察委员会。这样做的结果就是，执行和监督两个方面分开来做，公司经营的透明度因此提高了。
2004年4月，日立真正的联合经营体制初步形成。集团的决策速度也随之加快，集团经营资源的利用效率也有提高。
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