第1页:让上帝生畏的结构重组--日立如何战胜赤字
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赤字危机惊醒“速度感”
现在回想起来，日立在1998年、2001年两次大的赤字危机依然让人震撼。
造成赤字的原因很简单，1998年是因为日立大型电脑业务和电子设备业务萎缩造成的，而2001年是由于日立电子元件、半导体业务亏损导致。尽管这与世界经济大的不景气息息相关，但赤字的发生一个重要的原因是日立集团业务的一部分与世界发展的潮流不相符。
大型计算机、电子设备业务在此之前曾经给日立带来过很多的利润，但到1998年，电脑的微型化是技术发展和客户需求的潮流，日立并没有跟上市场的变化，这是当时日立亏损的一个主要原因。而日立在1998年和2001年面对一个共同的问题是，电子元件业务市场的疲软，这给日立的财报带来了很大的包袱。
“电子元件业务中很大的比重是半导体和显示器业务，这些业务在市场条件好的时候给我们带来了大的利润，但市场条件差的时候却给我们带来了大的赤字。”庄山对《商务周刊》说，“在这个时候，我就深刻地感觉到，通过长远的眼光看待业务如何展开是多么的重要。这也是我进行深刻反思的一个地方。”
无疑，在全新的IT时代，市场的变化异常激烈，而身处其中的企业能否适应这种变化非常关键。在这样一个崭新的自由竞争市场中，优胜劣汰的法则依然盛行。庄山社长也笃信“胜者为王”的市场法则——市场中的赢者将拿走所有的利润。
1998年时的日立被称为“迟钝雄牛型的日立”，日立公司告诉记者，当时业界对日立的评价是，变化速度太慢，事业范围太广，“日立自我满足规模优势”，而公司的未来目标也不清晰，“前途茫茫形象不明”。
庄山认为，在这样的情况下，企业必须具备一个相当大的规模，才能适应这种残酷竞争的压力，而且，企业必须加快技术研发的速度，还要加强和其他公司、其他企业的联合经营，大规模的企业合并、收购与合作，纵横交错地急速发展，这才是企业发展的出路。庄山把这种扩张性的企业发展模式总结为“规模经济”、“速度经济”，而日立也在收购与合并方面“争分夺秒”。
日立是“制造业”的出身，但现在，庄山决定对日立的制造业基因作出改变。通常的理解是，制造就是制作东西而已，但现在，日立认为，为客户提供优质的产品非常重要，但同时应该加强对客户的服务，把服务注入到产品的制造当中，创造一种制造业的服务产业化。而未来的制造业应该是在为客户提供优质产品的同时，提供一个全面的解决方案。
信息技术的发展与全球化正在导致企业经营环境变化速度加快。而如何增强企业的“速度感”是庄山所面临的紧迫问题。在日立经营改革的两个核心要点——信赖与速度的基础上，庄山提出了日立全新的经营理念：Inspire the next(未来先驱)。“世界在发生着巨大的变化，作为制造业的厂商，我们不能以不变应万变，日立也必须适应这种变化，去改变自己。而且我们应该站在时代的前端，站在技术开发的前沿。这是我们提出这一理念的根源。”庄山说。
内藤理在1998年日立处在赤字低谷时，正担任着公司的公共关系科科长。“当时我没有对公司丧失信心，而是认为这是一个重新审视10年、20年以后日立走向何方的契机。”他说，尽管大的方向、决策由高层决策部门把握，但当时公司很多部门都在考虑，应该怎么做才能让日立摆脱当前的困境。
虽然对日立的发展方向存在着各种争论，但员工大多持积极的态度，对前景悲观的人并不多。“大家会想，现在的情形已经降到了谷底，不可能比这再坏了。当务之急是考虑下一步棋如何下。”内藤理说，日立的企业文化是很多事情前期需要经过非常慎重的讨论，但一旦决定下来，之前持反对意见的人也会和持赞同意见的人站到一个战线上来，大家共同去努力，一起去做。这样的文化根基，对日立此后从低谷中复兴起到了关键性作用。
在日立集团业务统括总部部长栗原和浩看来，以往的日立，也是日本企业的一个通病就是，他们在做准备、讨论的时候花费很多很多的时间，正因如此，企业缺乏一种“速度感”。“但现在的日立与以往大不一样，过去一件事情需要得到七成人的支持，现在只要有六成人不反对，我们就先去做。日立决策的速度与以往有了很大的不同。”栗原说。
庄山所提倡的“意识改革”逐渐收到了成效。“庄山社长在上任之初，就提出要提高公司和全体员工的‘信赖程度’和‘速度感’，现在，这两种意识已经渗透到了日立公司的各个角落。”内藤理说。
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