请理解中国企业的战略

　　对中国而言，企业所处的环境既复杂又特殊。这种复杂性和特殊性，在世界企业史上是罕见的，因此中国企业的战略实践行为也显现出复杂性和特殊性。

　　请理解中国企业的战略

　　现在，我坐在美国哈佛商学院的辛西亚教授的面前，听她讲企业的战略。而在两个月 之前，著名的迈克尔 波特也为中国人讲述了他的战略思想。让我感到惊讶的是，无论是迈克尔波特，还是辛西亚教授，他们都在异口同声的阐释着多元化、专业化、差异化等等大致相同的关键词。在辛西亚教授用一种夸张的表情罗列非关联多元化的危害之后，我体会到，她，他们，其实是在讲述一些企业经营的普适性真理。

　　这个时候的我，联想纷至沓来。很长一段时间，我在观察中国企业战略的时候，基本上是以迈克尔 波特和辛西亚的理论为基本原则的。记得去年的秋天，我到西安的金花集团调查，近距离的感受到了吴一坚先生波澜壮阔的多元化企业局面。由于从一开始吴一坚就已经把金花带入了多元化发展的轨道，因此，金花遇到的第一个麻烦乃是管理滞后。对一个企业而言，在一个专业方向上管理百亿规模和管理10亿规模所需要的能力完全不同，由于地域相对局限在西安，金花无法形成这样的能力，只能转而通过在多个产业进行浅层次经营来达到扩大企业规模的目的。我们看到，GE的多元化往往都能成为某个行业里的领跑者，但金花现有的极端非相关多元化格局却完全颠覆了市场中的"行业绩优"原则，其结果是，尽管金花四处都有项目，但没有一个行业做得最好。

　　再次是企业效益明显不好。

　　最后是资金链捉襟见肘。

　　整体来看，这几乎是一个必然的程序，几个环节互为因果，构成金花这样一个苍白、虚弱的结构。在这种背景下，企业继续发展的唯一办法只有在扩大规模上做文章，而扩大规模最理想的办法则是寻找新项目。可以肯定，未来几年，金花集团还将在新项目上绞尽脑汁的扩张，金花的多元体系还将继续膨胀。

　　如此来看，有关多元化与专业化之争，这在西方被认为是一个企业战略选择的问题，对于金花来说更像是为了寻找企业的生存空间。一旦金花没有新项目的跟进，金花的生存空间将迅速缩小，对于金花而言，空间的缩小将是致命的。因此，在某种意义上，吴一坚从一开始有意识的多元化，已经发展到现在的迫不得已的多元化，在这条充满宿命色彩、充满不确定性的道路上，吴一坚已经收不住自己的脚步了。

　　为了怀疑吴一坚的企业格局，我引用了迈克尔·波特的观点，认为企业多元化的实际成功率事实上非常之低，很多国内的经济学家也坚持同样的观点。有意思的是，几乎从一开始，吴一坚就与经济学家的观点背道而驰，深深迷上了多元化操作。为了印证自己的正确，吴一坚甚至经常搬出伟大的杰克·韦尔奇，表明自己的多元化之路乃是沿着杰克·韦尔开辟的通途前进，而前方则是一个中国的"GE"遥遥在望。

　　现在看来，吴一坚问题的关键恐怕不在简单的多元化与专业化之区别，而在企业经营的语境。必须肯定的是，金花集团抓住了一个市场机会，在当地做得不错，再往大做，就意味着要走出本地，走向全国。我们看到，这个时候，金花遇到了瓶颈。中国地域经济历来具有割据的特点，一个地方性企业走向全国的壁垒非常高，导致边际投入产出很低，从而制约了企业向外扩张的积极性。如果企业只在本地发展某一个行业，发展空间必然受限。于是，吴一坚将起家产业所聚集的各种资源和能力，尤其是当地的政策和资金支持的资源进行了简单复制，从而轻松地进入到一个又一个新的产业。

　　时间已经过去一年多，今天经济学界对于中国企业的战略实践，批判仍然是占主流地位的声音。这些批评观点主要可归结为：无战略论、战略趋同论、战略混乱论、战略不力论，等等。深入地分析一下这些观点，我们不难发现，众多的批评者都有一个隐含的前提，即把西方企业的战略行为作为度量标准，用这个标准来评价中国企业的战略实践行为，结果发现两者之间存在很大的差距，于是就武断地认为这个差距就是中国企业战略实践中存在的问题。

　　我们这里换一个视角，从中国企业所处的环境角度，来探讨20多年来中国企业的战略实践历程。

　　任何战略都离不开企业所处的现实环境，适应环境是战略的基本特征之一。因此，我们在这里有必要首先回顾一下中国企业战略环境的变迁。自中国改革开放以来，中国企业所处的战略环境大致可分为三个阶段，每个阶段上不同环境因素的内容各有不同，其变迁过程见附表。

　　20世纪80年代占主导地位的经济体制是计划经济，在这种体制下，经济发展的主要方式是改革：一方面，通过国有企业的承包经营、租赁经营、转换经营机制等多种方式释放原有企业的能量；另一方面，从限制到允许私有经济的发展，刺激新企业的形成。整个宏观经济的特征是短缺经济，改革使消费者的消费需求空前扩大，但企业产品的供应却相对较少，总体市场出现供不应求的状态，同时市场中的空白处极多。因此，企业产品之间基本上处于无竞争状态，原材料供应有一定的竞争，总体而言竞争程度低。由于产品的供不应求，消费者基本上无选择余地，消费行为是盲目的，买得到的就是好的。

　　进入20世纪90年代，中国开始从计划经济向市场经济转型。这种转型力量的来源，一是改革，二是开放。随着国有企业能量的释放和民营企业的日益发展，宏观经济在1997年下半年开始进入“过剩经济”时代。从总量上而言，市场供求关系基本平衡，市场空白数量日益减少。企业之间开始进入单要素竞争阶段，即“一招鲜”成为竞争的有力武器，竞争程度日益加剧。

　　进入21世纪，中国占主导地位的经济体制是市场经济。为适应全球化发展，开放成为中国经济发展的主导方式。随着开放广度和深度的双重推进，中国过剩经济的特征更为突出。总体市场呈现出供大于求的局面，市场空白很小。企业之间的竞争日益走向全面竞争，或称整体竞争，竞争程度日益激烈。消费者行为的理性化占主导地位，个性化需求显现出来。

　　在上述环境之中，中国企业的战略实践行为呈现出如下特点。

　　20世纪80年代，中国国有企业的总体战略行为是“专业化”的。这种专业化并非西方教科书上所讲的专业化，而是中国特有的专业化。其特征是：企业仅生产某类行业中的产品，但企业生产过程是“大而全”和“小而全”，即生产过程和技术的专业化程度很低。不仅如此，企业还拥有许多非经营性资产(医院、学校等)，被称为“小社会”。民营企业的总体战略行为比较专业化，但这种专业化并不一定是企业所有者刻意为之的，而是市场机遇造成的。与国企相比较，民营企业较少具有“小而全”等特征。

　　进入20世纪90年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。在80年代中后期，一批军工企业开始生产民用产品，是中国企业多元化的先行者。1992年后，多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为。这些企业涉足的新行业主要是房地产、生物工程、金融、IT等。到90年代末期，多元化经营形成高潮。市场机遇驱动是90年代多元化经营的主要特征。尽管当时市场在总体上供求平衡，但中国作为后发展国家，仍然存在许多新的行业和市场。这些新的行业和市场，是原来根本不存在的。一旦有先行者进入，由于进入门槛较低，后来者就会蜂拥而至，战略趋同自然产生。不过，与此同时，某些企业也开始在多元化经营基础上实施“归核化”战略，以降低多元化程度，集中资源于某几项核心业务，甚至单一核心业务。

　　进入21世纪之后，中国企业的总体战略行为开始出现差异：一是专业化企业在20世纪90年代的发展过程中，逐渐从计划经济体制下的“专业化”走向市场经济下的“专业化”；还有一批90年代诞生的企业，坚持利基战略并取得成效。二是多元化经营尽管受到许多严厉批评，但仍然是中国企业重要的战略选择和企业成长方式。三是较多的多元化企业主动采取归核化战略，日益取得成效。

　　在竞争战略层面，“一招鲜”的力量日益削弱，单纯依靠某个卖点的产品很难在市场上较长时期地生存。低成本成为中国企业的惟一竞争武器，尤其是与跨国公司竞争。差别化战略被少数优秀企业采用，但其战略绩效还有待观察。

　　在这种状况下，中国企业的生产战略重点转向低成本与高质量，营销战略的重要性并未降低，变化的是营销战略日益走向战略性营销。技术研发战略日益受到中国企业的重视，但战略绩效并不明显。

　　当前对中国企业战略实践的诸多批评，均隐含着以美国战略管理理论和实践为标准，来对中国企业的战略实践行为进行评判。我们认为，运用美国战略理论来理解中国企业20世纪80～90年代的战略实践行为是不合适的，因为战略必须与当时的环境相匹配。也许在20世纪80～90年代，中国企业的战略行为并不符合美国的主流战略理论，但它的确是中国现实环境的产物，并适应了当时的企业发展需要。

　　实际上，环境与战略要相匹配，已经为许多国家的企业发展史所证明。例如，从19世纪中期起，美国国内市场就成长为全世界最大、成长速度最快、同质性最高的市场，同时，美国企业在技术创新和组织创新上成为世界领先者，因此到20世纪20～30年代，美国企业主要以专业化战略为主导(主要是垂直一体化方式)。随后，美国经济高速增长停止，出现了多次经济危机，而世界市场日益扩大，同时企业内部的研究与开发能力增强，再加上美国于1950年制定的《反垄断法》等，导致美国企业从二战后到70年代主要采取多元化战略。自80年代开始，美国企业首次面临日韩企业的挑战，第一次感受到全球竞争的压力和冲击，又再度引发美国企业回归专业化。

　　再如韩国企业。日本占领韩国期间，殖民政府严格限制韩国人的商业活动，当时只有少量人士可以从事商业经营。这种限制导致韩国的企业家资源严重缺乏，韩国政府为实现振兴经济的目标，只能采取大力扶持少数企业家控制和经营大企业的模式。再加上韩国本国市场狭小，韩国企业必须走向国际市场，而当时走向国际市场的资格就是规模。因此，韩国大企业以多元化战略为主导也是环境所致。亚洲金融危机之后，韩国大企业陷于困境之中，中国许多经济学家将其根源归结为多元化战略的错误。其实并不尽然，韩国企业多元化战略使韩国成长出若干个大型跨国公司，而这些跨国公司成为韩国企业在国际竞争中的重要力量。因此，多元化战略不仅适应韩国当时的环境，而且具有历史性作用和贡献。但韩国企业的根本问题是：当80年代初全球环境发生变化，尤其是90年代全球化浪潮日益高涨的新环境下，韩国企业没有能够洞察先机，随环境变化而调整战略，最终在亚洲金融危机的冲击下，被动无奈地适应变化，开始采取以归核化为主的企业战略。

　　对中国而言，企业所处的环境既复杂又特殊。这种复杂性和特殊性，在世界企业史上是罕见的，因此中国企业的战略实践行为也显现出复杂性和特殊性。对此，我们不能以一种简单的甚至不合适的理论工具批评了事，而是应该从多个视角、运用不同方法进行理解和归纳、总结。

　　行文到此，我忽然理解了吴一坚，理解了众多在多元化道路上狂奔的中国企业家，在当下中国的社会结构和经济形态之下，他们可能是最深善于生存的一群人，所谓“物竞天择，适者生存”，他们才是这个时代最优秀的“适者”。

　　撰文/苏小和 摄影/张新波