院所改制的管理症结研究

　　-张翔／文

　　传统的研究院和各级科研机构都纷纷走上了面向市场的道路。科研机构如何凭借自身的知识资源优势，在市场中壮大，已经成为了中国科研院所战略发展的重要目标。

　　回顾解放后我国科技体制发展的历程，大体上可以分为三步。1978年前，我国继承 了前苏联的科技发展体系。这一体系实行企业科研、院所科研、高校科研、国防科研相互独立的结构，以计划来推动科技项目的开展，带动科学技术的转移。1985年3月，《中共中央关于科学技术体制改革的决定》的公布，标志着科技体制改革的正式启动。尤其是1998年后，加强国家创新体系建设、加速科技成果产业化成为这一时期的主要政策走向，政策供给集中在促进科研机构转制、提高企业和产业创新能力等方面。

　　但是由于中国研究院所的诞生源自计划经济体制的框架，缺乏对市场的了解和现代企业管理的经验。在20多年的市场化历程中，国内科研院所改制的经验积累了不少，遇到的问题和麻烦也有一箩筐。科研院所作为一国科技创新、人才培养、造就知识经济国家竞争力的中坚力量，其改制作为国企改革中重要的组成部分，极大地影响着我国未来的综合国力。

　　观察改制后的院所发展模式。在政府财政对科研院所“断奶”初期，很多科研院所感觉无所适从，由于以往重研发、轻经营，技术和创新一下失去了应用的支点。从改制的方向来看，未来的科研院所作为创新主体，随着我国科学技术发展的制度环境显著改善，其必将走面向市场的重构，以符合开放环境和市场经济体制要求。因此，院所改制凭借自身知识优势，走研究开发、生产经营一体化的道路，是较为合理的选择。总结较为成功的案例，中国院所改制的发展模式大体有以下几种。

　　1.依靠所研发和掌握的前沿科技知识，创办高科技股份制企业，这种方式往往从早期创办的多个院办小企业中选择较具备潜质的，通过注入科研力量，迅速扩大规模。

　　2.走单纯学术道路，对国内外科学领域的重大课题展开重点研究，集中力量承接国家课题，建立一支以在国内外有较高学术地位和影响力的科学家为核心，以青年学术带头人为骨干，年龄、知识结构合理，具有国际竞争力的科技队伍；培育倡导科学精神和创新进取的价值观，建立与国际接轨的现代研究所制度和行为规范体系，建成发达国家中等水平的园区环境和科研条件，形成适合基础科学研究的创新文化。

　　3. 转为中介机构提供各种科研服务，发展现代咨询、顾问业务，凭借其雄厚的专业学术背景和领域内的知名度，取得市场上的一席之地。

　　4. 并入企业研究部门，成为企业内部核心研发动力，加快研究成果的应用周期，以适应现代市场快速变化和激烈竞争的现状。

　　管理症结

　　在这几种发展模式中，虽然各行其道，但是我们发现问题却大体相同，以下我们就共同面对的问题进行探讨。

　　首先是产权问题。其实这是国有企业改革的共同问题。脱离了事业制的研究机构，没有了国家的保护伞，谁来投资，归谁所有，这是第一大问题。并入企业的可以有企业来投资，成果和效益计入企业，而自身独立成为企业经营的研究机构，则需要通过更加规范化的筹资、投资和用资等财务管理手段来保证其正常运作。2003年2月24日，国务院办公厅转发了国务院体改办、科技部、财政部和原国家经贸委《关于深化转制科研机构产权制度改革的若干意见》(国办发〔2003〕9号)，对科技界、经济界关注并期盼已久的转制科研机构产权制度深化改革的若干重大问题作出了原则性规定。其主要内容包括：转制科研机构依法进行以公司制为主要形式的企业改制，原则上都要改制成为多种经济成分参股的有限责任公司或股份有限公司；鼓励社会资本和外资入股，允许职工个人入股，鼓励经营管理人员和科技人员持较大比重的股份；规范国有资产处置，防止国有资产流失；转制科研机构的划拨土地使用权，可以出让、租赁、作价出资(入股)或授权经营等方式处置；国家科研计划的研究成果及其知识产权，可在改制时作价入股；加大对技术和经营骨干的激励力度，积极探索实行新产品利润提成、销售收入提成、科技成果入股和建立补充商业保险等多种激励方式；可对有贡献，特别是作出突出贡献的科技人员和经营管理人员实行股权激励。由此较为清晰地明确了国有资产的处置方法和研究院所的资产所有权以及保障了改制后研究人员的利益。在具体的实施办法上，明眼人都可以看到，科研院所固定资产并不多，很多研究院的设备甚至都已经老化、作古，真正的核心资产其实是人，特别是骨干和带头人。只要他们在，院所就有最有效的资产，但这是一笔无形资产，很难量化。现在，外企、民营企业都盯着它，院所也尽可能笼络住这些人才。因此，我们强烈建议，在产权分配的过程中，要充分重视其对人才的保留和笼络作用。

　　其次是规范化的企业制度在改制后的科研院所的应用问题。通过制度凝结技术已经成为了成功改制的口号，改制的目标就是建立符合知识创新工程要求的现代研究所体制，包括建立起完善的进人用人新机制、考核激励机制、分配机制、领导机制以及现代组织制度(如研究所理事会制度)。但是，新的运营机制必将影响原有机制下的一些既得利益，这种改革必然会遇到来自各种守旧势力的阻力。

　　在新的进人用人机制中，一些研究院所实施了《全员聘用合同制实施意见》，实行了按需设岗、公开招聘、竞争上岗、签约管理和分级聘用、分层管理的机制，做到了人员能进能出?岗位能上能下，待遇能高能低。实施聘用合同制奠定了研究所人事管理的法律基础，为社会保险制度建立后真正形成人员合理、有序流动，彻底搞活人事管理机制创造了条件。但是改制脱离了政府事业单位制度的环境，研究院的职员不再享受国家干部的待遇，而研究院所中一部分长期从事行政、三产的人员事实上是难以安排的冗员，他们不具备较高的素质和能力而大大降低了待遇，但他们在旧体系下，或多或少地拥有着某些残留的权力或影响力，是旧体系的既得利益者。

　　在新的考核激励机制中，结合用人机制，实行研究组长聘期届满考核和最高年限制，机关人员实行年终上级、同级、下级以及服务对象多方位的考评，根据考评结果决定岗位去留、职务上下和待遇高低，并实施《基础研究人员考核办法》、《机关部门工作人员工作绩效考核办法》等配套制度。

　　在新的分配机制中，通过《年薪制实施办法》将股权、薪酬和奖金等分配手段，有效地结合激励机制，提高全院研究人员创新的积极性，公平的分配制度能减小人员之间的磨擦，增强研究小组的凝聚力。

　　改制后的研究院有限公司需要建立较为完善的现代组织结构，建立董事会、理事会机制，引进熟悉市场、经济和管理的职业经理人，规范企业的整体运营流程，使研究到生产的一体化过程得以持续。

　　对于研究院所而言，建立现代企业规范的公司治理制度，将使其有能力应对激烈的市场竞争，建立一支强有力的科研队伍，保证了企业最重要的资产的运作，也就保证了改制的顺利和成功。

　　再次是改制研究院所的核心竞争力的培养问题。改制后的研究院能否在市场上存活，就依赖于其自身的竞争优势。研究院所最重要的资源是人才，通过现代企业管理体制，人尽其才是取得竞争力的一个方面，同时通过品牌和信誉的培养，将构建出未来研究院所持久的竞争优势。目前研究院改制还处在制度规范阶段，但是培养核心竞争力的思想已经进入到研究院发展的战略之中，这也是研究院所未来发展中将遇到的最为重要的问题之一。

　　在市场化的运作中，研究院所可以通过自身的研发优势和知名的企业合作，从而将具备竞争力的研究成果转化为较有规模的产品，在长期的合作中建立信誉和品牌，在一些研究院所多元化的经营过程中，尽可能地走横向发展的道路，取得在所有相关领域的专家发言权，不断积累其科研领导能力和权威性，以其能够正确地影响市场发展的方向而成为市场不可或缺的力量。

　　在高科技研究院所之间，还可以通过相互之间的共同联盟合作开展研究和产业应用，也可以通过资源互补获取新的发展空间。