专访纪治兴：向服务转型 惠普的另一条路

　　本报特约记者 辰光 北京报道

　　毫无疑问，惠普是个大公司，但想清晰描述它的全貌是件困难的事情。打印机是惠普最重要的收入来源，但它的优势正被逐渐蚕食，在PC领域，惠普与戴尔展开直接挑战，最近，他们开始推出惠普品牌的iPod播放器。惠普的业务几乎无所不包，从价值数十亿美元的IT服务到几百美元的数码相机，他们还出人意料地将目光聚焦到人们的起居室，离子彩电、LC D电视机的出现使公司的业务更加庞大。

　　把所有产品推向所有顾客，并与所有的同行展开竞争，卡莉坚持的似乎是一条危险的道路，在把多数精力投入到硬件设备之后，惠普看到服务领域具有更好的业务延续性和高额收入，尤其是在方兴未艾的发展中国家市场，这里对设备的需求每年都有数十倍的增长，但对于服务的需求还处于初级阶段，培育市场并从中获利是惠普不能放弃的选择。

　　从香港来大陆工作的纪治兴承担着这些工作，他总是保持微笑，显得宽厚从容。从1996年起，他使中国惠普支持服务业务的增长超过了10倍，他还管理着惠普惟一的商学院，这个多数由惠普经理充任讲师的企业商学院更有针对性，也是惠普服务业务的另一个出口。但对他来说，怎样做好IT管理还缺少一个主流的标准，一切都处于摸索阶段，这是一个困难，但也是一个机会。

　　访谈

　　《经济观察报》：最早向服务转型的是IBM，他们并购了一个公司，做得很成功，但惠普的服务业务发展很快，究竟快到什么程度？

　　纪治兴：去年在CCID、CCW、IDC的调查中惠普都名列第一，今年CCID、CCW仍把惠普列在第一，IDC的数据还没有出来。

　　惠普服务主要有三大块：一块是咨询服务，另外就是外包服务，第三是运营服务。运营服务是我们一直做的业务，有网络、有人员，生意都很好，外包服务还处在市场开发阶段，在咨询服务方面，我们合并友商后，规模增加很大，最近半年，我们拿到了很多单子，包括上海通用。

　　《经济观察报》：因为做服务业务，所以客户的需求、抱怨和质量你们都很了解，这对于你们规划、改进产品是否有帮助？

　　纪治兴：是这样的。几年前PC在国内经常出问题，但我们做服务的都知道，中国的电源不好，只要设计容量大一点的，就不会有问题，这当然有助于我们改善产品。

　　典型问题

　　《经济观察报》：惠普在中国近20年，每年的发展都非常快，如今是不是对中国IT服务的理解有了新的变化呢？

　　纪治兴：惠普服务是从1982年开始的，当时联合国捐赠给中国的机器在北京，所以我们的服务力量也集中在这里，但是惠普的合资公司是1985年成立的。

　　这几年服务市场发展很快，十年前客户开始买硬件，但是买了硬件就要做服务，当我们开始做有偿服务时，他们都问为什么要买服务。过了一段时间，人们开始慢慢地将服务和硬件分开去做预算。1996年时，服务只占中国IT市场的5%，现在已经达到17%，在美国，IT服务占到公司IT开支的40%，从17%到40%，还有很大的增长空间。

　　《经济观察报》：那么如何将IT市场份额提高呢？

　　纪治兴：价格可能是个问题，另外一方面是市场的教育。现在很多客户买了机器回来都没有用好。我家里买CD机花了很多钱，也买了非常多的碟，但是用到的功能很少。PC也一样，PC能帮我做很多事情，但来来往往的就是E-mail和PPT。事实上，同样是买一百块钱的硬件，少数的人能用得很好，而多数都用得很少。如果有人来帮助我们，我们就会用得更多更好。这就是服务的价值。

　　观念的转变很重要，不仅是服务的价值。有了专业的服务之后，可以提高生产率，我们可支配的时间就更多了。

　　《经济观察报》：你觉得现在中国服务市场和以前相比，有什么区别？你遇到的一些比较典型的问题是什么？

　　纪治兴：我觉得今天中国的客户更加关注如何用好系统，而前几年更加关注如何买一个更好的系统，这是最大的改变。因此，服务厂商有更大的空间，这是一个想象的空间，让我们思考怎么把价格做得最好，把客户体验的流程、过程做得最好。如果说两年之前我们谈中国服务的市场不是很实际，现在到可以操作的时候了。今天的问题是，怎样做好IT管理现在还没有一个主流的讲法，也没有一个标准，客户在摸索，所有的厂商也在做不一样的事情，所以我相信这是我们可以努力的空间。

　　作为外资厂商，我们遇到的比较困难的问题是成本结构，这一定要承认。所以我们在寻求一些更加有效的方法来提升成本结构，这里面可能做一些本地的服务公司的收购，我们已经和美国总部正在进行收购前期的探讨，我们希望可以通过这样的方式来降低成本结构，以便在很短的时间内扩大惠普的市场规模。

　　服务的变化

　　《经济观察报》：2003年年底的时候，国内优秀企业的CIO在IT投资中软件和服务的比例大致相当，跟美国差不多，美国IDC全球分析家看到这个事情很振奋，因为在中国一批优秀的企业已经和美国等发达国家信息化接近了。这是中国最优秀之处，但还有大部分的企业缺乏新的理念，你们做顾问式营销引导客户是不是尤为重要？

　　纪治兴：这个跨度很大的，一些企业的IT流程很乱，业务变动很快，对他们造成很大压力，因为客户有两倍、三倍的增长，但IT不能很快处理这些增长。所以IT经理们清楚，需要搞好IT流程，需要我们的专业帮助。

　　《经济观察报》：中国IT服务现在越来越商业化了，有没有什么方法能保持住这块市场？

　　纪治兴：创新非常重要，美国的东西虽然先进，但到中国不一定能用，我们必须满足本地的需要，就是本地的知识要够，只有这样你才知道怎么做。我们今年开了拉萨、银川等三个办事处。在中国，开办事处容易，但管理是很难的。我在1996年来到大陆，拜访了DIGITAL公司(后被COMPAQ收购)的服务经理，当时DIGITAL有16个办事处，后来只剩下4个。当时的经理告诉我，管理办事处是很困难的事，有很多员工的基础都很差，所以，开办的时候很简单，但建立一个服务网络，重要的不是投入多少钱，而是怎么关注当地的员工。比如说有些办事处只有几个人，他们的压力很大。可一旦做得好的话，往往他就要去北京、上海寻找更大的上升空间，所以怎么管理是个技巧，重要的是使人心理平衡。

　　《经济观察报》：那你是怎么面对这些困难的？

　　纪治兴：在创新方面，关键要找出本地的需求，例如我们在中国，有惠普商学院，在世界其他地方，美国没有，英国也没有，原因在哪里呢？中国很多客户他从前有1亿美金，现在可能有几十亿美金，1亿美金是一个人一手实现的，现在几十亿美金，需要中层的团队去做，管理非常重要。

　　他们需要学习，可以去大学，但大学里教授的都是书本知识，在中国大学里有实际行业知识的教师很少，多是书本知识的传授，教授本身就缺乏实战经验。5年前他们找惠普，惠普是外国公司，在中国差不多20年，企业规模很大，有国外的经验，也有本地的经验，面对企业的需求，我们就成立了商学院，刚开始都是免费的，太多了我们就收点钱，这样客户从惠普学到了很多经验。惠普现在有65年历史，在中国65年的企业并不多，跨国公司的经验也可以使更多人受益。

　　授课老师大都是惠普的业务经理。有个例子，我们的一个客户经理去郑州争取一个铁道部的单子，需拜访铁道部的一位老总，只要求面谈30分钟，但老总没有给他时间。后来，这位经理给铁道部做IT培训，讲IT流程管理，三天的时间里，这位老总都在场，培训结束后两人的关系就大不一样了。他做销售时，只希望有30分钟的面谈机会，现在却有三天时间，而且他是老师，老总是学生，中国的学生对老师总是很尊重的。