“野生派”商业领袖_经营管理_财经纵横

“野生派”商业领袖

http://finance.sina.com.cn 2004年09月03日 11:42 《当代经理人》

　　——商业领袖成功质素共性分析

　　文/乌村

　　约翰.D.洛克菲勒、安德鲁.卡内基、松下乏的年代？在现代商业社会里是否保留这样的土壤？

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　　商学院的培训正在使学生丧失原生态的企业家质素吗？

　　同时，“野生派企业家”的接班人问题怎么解决？毕竟，他们的子女已经不再是“野生派”了。

　　或者直言之，培养领导人的理想途径是什么？

　　伟人身上的共性

　　当阅读几位商业传奇人物的传记时，脑海里突然浮现出一个巨大的问号：为什么那些商业历史的伟大创新者大多是出身低微的普通人，只有寒酸的教育背景？

　　伴随而来的一个疑惑是：商业才能是怎样产生的？是天赋异秉？是商业培训的果实？还是有别的产生机制？

　　让我们重温一下商业史上的5个人，以及他们的激动人心的故事：

　　约翰.D.洛克菲勒和安德鲁.卡内基是19世纪两个最伟大的商人。他们是当时美国最富有的两个人，也是最有势力的两个人，他们一个垄断石油，另一个垄断钢铁。他们伟大的商业创举到今天仍然富有影响力。从历史的角度看，20世纪之所以能够成为“美国世纪”，约翰.D.洛克菲勒和安德鲁.卡内基功不可没。

　　洛克菲勒创建的标准石油公司，垄断了美国石油业——在其巅峰时期，它控制了90%的美国石油界，而且还在顽强地收购那最后的10%，至1910年，洛克菲勒的财富已经高达10亿美元。

　　1839年7月8日，约翰.洛克菲勒出生于纽约州哈得逊河畔的一个名叫杨佳的小镇。约翰.洛克菲勒并非多才多艺，但是他异常冷静、精明，富有远见，凭借自己独有的魄力和手段，白手起家，一步一步地建立起他那庞大的石油帝国。

　　洛克菲勒曾经说：“如果把我剥得一文不名丢在沙漠的中央，只要一行驼队经过——我就可以重建整个王朝。”

　　16岁时，洛克菲勒在美国俄亥俄州克里夫兰的一家干货店当职员，每星期能够赚到5美元。19岁，洛克菲勒下海经商，倒卖谷物和肉类。22岁，他进入了石油业。1870年，31岁的约翰.洛克菲勒创建了标准石油公司，起家时资本额仅为100万美元。但是只用了12年时间，到1882年，洛克菲勒创建了一个史无前例的联合企业——托拉斯。在这个托拉斯结构下，洛幸之助、王永庆、李嘉诚5位创造了企业王朝的人物，身上具有许多共性：1、出身卑微；2、受教育很少；3、在16岁左右独立创业；4、可以断定并非天才。

　　我们姑且称这类企业家为“野生派企业家”。

　　为什么创造商业历史上最伟大奇迹的，竟然是这样的一群人？仅仅是一种偶然的巧合吗？

　　这不禁让人想起哈佛大学资深经济学家弗兰克.W.陶西格的论断。他在对美国商业领袖的出身进行了广泛的调查之后，得出了这样的结论：“任何一名精力充沛、怀有抱负的精明小伙子，无论他的教育背景多么寒酸，都有可能在商界立足，并继续向上攀升。”

　　许多文化水平不高的人坐在老板位置上，而MBA们却成了他们的职业经理人。这是一个多少有点讽刺意味的现象。

　　是不是“野生派企业家”只生长在物质匮克菲勒合并了40多家厂商，垄断了全国80%的炼油工业和90%的油管生意。直至1911年，美国最高法院裁定解散这个托拉斯。

　　1884年，标准石油公司总部从克利夫兰迁到纽约市百老汇街26号，成为全世界最大的石油集团企业。约翰.洛克菲勒成了蜚声海内外的“石油大王”。后来，标准石油公司几经更名，成为今天的美孚石油公司。

　　与约翰.洛克菲勒一样，安德鲁.卡内基也是美国人心目中的英雄和个人奋斗的楷模。1835年11月25日，安德鲁.卡内基出生于苏格兰古都丹弗姆林。父亲威尔.卡内基以手工纺织亚麻格子布为生，母亲玛琪则以缝鞋为副业。11岁那年，安德鲁.卡内基跟随父亲移民到美国宾夕法尼亚洲阿勒格尼。他从13岁开始打工，第一份工作是进棉纺厂做童工，周薪只有1美元2角。后来，当过邮电员，所受教育不多，全靠自学成才。

　　1873年，安德鲁.卡内基投身于钢铁领域。与人合伙创办了卡内基——麦坎德里斯钢铁公司。公司共有资本75万美元。卡内基投资25万美元，是最大的股东。此后10余年间，他不但掌握了管理大企业的本领，而且使自己的财富增加了几十倍。

　　1881年，卡内基与弟弟汤姆一起成立了卡内基兄弟公司，其钢铁产量占美国的1/37。1892年，卡内基把卡内基兄弟公司与另两家公司合并，组成了以自己的名字命名的钢铁帝国——卡内基钢铁公司。他攀上了自己事业的顶峰，成了名副其实的钢铁大亨。他与洛克菲勒、摩根并立，是当时美国经济界的三大巨头之一。

　　19世纪末20世纪初，卡内基钢铁公司已成为世界上最大的钢铁企业。它拥有2万多员工以及世界上最先进的设备，它的年产量超过了英国全国的钢铁产量。卡内基是公司的最大股东。卡内基认为，他的成功在很大程度上取决于他任用了一批懂技术、懂管理的人才。时至今日，人们还常常引用他的一句名言：“如果把我的厂房设备、材料全部烧毁，但只要保住我的全班人马，几年以后，我仍将是一个钢铁大王。”

　　毫无疑问，约翰.D.洛克菲勒和安德鲁.卡内基都创造了一个新世界，他们属于那种冲破旧规则束缚、创立新规则的人物。他们决心要掌握控制权，而不受他人的控制，走向垄断是这一点的明证。

　　松下幸之助被誉为日本的“经营之神”，他一生都在孜孜不倦地学习，在自己七十余年的经营管理生涯中，天才地发明了一套具有东方色彩的经营秘诀和企业哲学，至今仍在世界范围内发挥着重要的作用。

　　美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索斯在《日本的管理艺术》一书中，称赞松下幸之助是世界级的企业管理天才。

　　但是，这位“世界级的企业管理天才”在年轻时并没有受过高等教育，既不富有，也没有魅力，更没有广泛的交际。然而，他就是从这种低微的地位开始，发展，再发展。当他是一个20岁出头的年轻人时，他常常局促不安，身体也不好。但是到30岁的时候，他创造了50年后世界上的许多大公司仍在采用的企业经营方法。40岁时，他成了一位远见卓识的领袖。

　　松下幸之助1905年出生在一个中产阶级家庭，是8个孩子中最小的一个。由于父亲从事商品投机交易赔了钱，家产空空。9岁的幸之助被送到一家自行车商店当学徒，他最后辗转到了大阪电灯公司打工，后来被提升为检查员，这是一个受人尊敬的职位。但是后来他辞职了，原因是老板不愿采纳他提出的生产一种新型电灯插座的建议。松下决定自己生产这种产品。

　　1917年，在四个助手的帮助下，其中包括他的妻子，松下幸之助用100日元的积蓄开始了他的创业史。他们5个人中没有一个人受过相当于高中水平的教育。这种甘愿冒险的精神贯穿了松下的一生。

　　让我们把目光转向中国，研究一下备受我国商人推崇的李嘉诚。李嘉诚是全世界华人最成功的企业家，他统领长江实业、和黄集团、香港电灯、长江基建等集团公司，业务遍及全世界几十个国家。他14岁投身商界，22岁正式创业，半个世纪的奋斗始终以“超越”为主题：从超越平凡起跑;为超越对手努力；达到巅峰，超越巅峰；实现自我，超越自我，于是世人称之为“超人”。

　　1938年，李嘉诚刚刚读初中的时候，日军轰炸潮州，李家逃亡到了香港。李嘉诚的学业被迫中断。父亲病故后，他15岁的时候挑起了家庭重担，进入舅父的钟表店做店员。一年后，16岁的李嘉诚辞职，进入五金厂当铁桶推销员，后来又推销塑料桶。17岁，李嘉诚被提拔为业务经理，18岁又晋升为总经理，全盘负责日常事务。1950年，李嘉诚把握时机，用平时省吃俭用积蓄的5万元创办了自己的塑胶厂，命名为“长江塑胶厂”。

　　之后，李嘉诚开始了生意场上的如鱼得水的生涯。1957年，他在香港北角创立了长江工业有限公司，发展塑胶花、玩具生产等。1972年9月31日，李嘉诚创建了长江实业有限公司，11月1日，“长实”股票在香港证券交易所、远东交易所、金银证券交易所挂牌上市，并相继在伦敦(1973年)、加拿大的温哥华(1974年6月)挂牌上市。

　　值得一提的是，尽管初中就辍学了，李嘉诚获英国剑桥大学、北京大学、香港大学、香港科技大学、香港中文大学、香港城市大学、香港公开大学及加拿大卡加里大学颁授名誉博士学位。

　　台塑集团董事长王永庆被誉为“华人经营之神”。他刚学会走路的时候，就跟着母亲出外去捡煤块和木柴，希望能换点零钱。王永庆也没有受过高等教育，小学毕业后就进入社会。15岁时，王永庆辍学进入一家米店做学徒工。虽然年龄小，他却不满足于当学徒，每天干活时两眼总是盯着老板的一举一动，暗中观察，了解老板是如何经营米店的。

　　一年后，16岁的王永庆便靠父母借来的钱开了一家米店，由于他处处留心，经营艺术日渐高超，米店生意蒸蒸日上，不久就开了一家碾米厂。1945年，王永庆进入木材生意，成为一个小有名气的商人。1954年，王永庆踏入塑胶工业，逐渐发展成为台湾的“塑胶大王”。如今，在台湾富豪中，王永庆雄居首席，台塑集团也位居世界化学工业界“50强”之列。

　　以上这五位卓越的商业领袖，虽然处在不同地区、年代也有所差别，但每一位都是赤手空拳打出一片天地，并对地区及全球商业和商人产生了深远的影响。毫无疑问，他们都是非常了不起的人物。他们都具有非凡的内在动力和竞争意识，都是冒险家、变革家、实干家，他们对成功的渴求远远大于对失败的恐惧，他们也都有不断突破自己，勇敢创新。

　　如果做一下定性的分析，你会发现这群创造了自己的企业王朝的人物，身上具有许多共性：1、出身卑微；2、受教育很少；3、在16岁左右独立创业；4、可以断定并非天才。

　　为什么创造商业历史上最伟大奇迹的，竟然是这样的一群人？仅仅是一种偶然的巧合吗？中间是否存在一些规律？

　　这种现象不禁让人想起哈佛大学资深经济学家弗兰克.W.陶西格的一个论断。他在对美国商业领袖的出身进行了广泛的调查之后，得出了这样的结论：“任何一名精力充沛、怀有抱负的精明小伙子，无论他的教育背景多么寒酸，都有可能在商界立足，并继续向上攀升。”

　　尽管弗兰克.W.陶西格的这一论断曾经遭到许多嘲笑，但是，以上五位商业领袖的经历可以证明：与继承了大量财富(姑且称之为具有财富基因)的企业家相比，与那些在商学院受到大量训练的企业家(学院派)相比，一个普通人身体里也拥有潜在的企业家质素(比如冒险、创新等)。而这种原生态的质素往往最具有生命力。从底层锻炼造就的内驱力非常重要。因此上帝非常公正，他给了挣扎于底层的人一种自发向上求生拼搏的意志，同时也给了那些背景优越的人太多的退路，让他们在退路中糜烂了自己的潜力。

　　就像马路边的野生野长的花，生命力非常顽强，虽遭许多践踏，但开得却更鲜艳。我们暂且把他们尊称为“野生派企业家”。

　　野生派企业家

　　承认了“野生派企业家”，问题会接二连三地冒出来。比如，企业家能力的发挥是不是要趁早，也在16岁左右的时候？商学院的教育是否真正有效，是不是反而损害了原生态的企业家质素？无疑，这些都不是容易回答的问题。

　　有一个重要问题是比较容易回答的：是不是野生派企业家只生长在物质匮乏的年代？在现代商业社会里是否保留这样的土壤？

　　前一个问号的答案是：no。后一个问题的答案是：yes。

　　美国社会提供了丰富的案例。迈克尔.戴尔，戴尔公司的董事长，500强企业总裁中最年轻最具有潜力的CEO，是一个大学都没念完的辍学小子，开创了电脑销售的新模式——直销，其“摈弃存货、倾听客户需要、坚持直销”的三大黄金法则让世界为之侧目，以至于《财富》杂志这样评价他：“如果说我们这个时代有谁能与亨利.福特相提并论，那就是迈克尔.戴尔。”

　　同样，微软公司董事长比尔.盖茨从大学辍学，苹果电脑董事长乔布斯没有念过大学。雅虎公司董事长杨致远从博士辍学。这真是打了教育的一个耳光。

　　他们的例子似乎都在鼓励人们不要去学校受教育，不要去学习。这倒不是，在竞争异常激烈的IT产业中，学习，已不是一个时间段，而是相伴一生的课题。

　　野生派企业家并不是不愿意去学习，而是更愿学一些让他们自己感兴趣并认为很重要的东西。这些东西往往是学校课堂提供不了的。

　　戴尔中断了大学之路，断掉了与一般人一样的发展轨迹，这需要有一般人不敢做的大勇气。敢冒险，是现代野生派企业家们的一个共同特征。世界上最会赚钱的人，似乎都与某种机遇相联。其实，并不是只有这些人对市场商机有一个特别敏感的鼻子，很多人和他们一样看到了机会，但不敢冒险。

　　在个人电脑出现时，很多人看到了商机；在工作站出现时，很多人看到了商机；在互联网刚露出苗头的时候，也有很多人看到了商机。可是有趣的是在这些商业机会刚出现之时，永远只有少数几个人敢跳到里面趟水，而野生派企业家们往往是在别人对市场商机的小嫩苗进行唯唯诺诺、观瞻仰望时，便果敢地迈了进去。戴尔、盖茨、乔布斯、杨致远都是这样的人。

　　《数字化生存》的作者尼葛庞洛帝说：“我认为人才不是那些学多少知识的人，而是能不能承担风险、能不能循规蹈矩地做事情的人。”“企业家最主要的也是惟一的一个质素就是要勇于承担风险。”

　　冒险意味着一种行动，行动起来的人的机会，总比那些只会坐而论道的人的机会要来得多。然而，大多数受过教育的人却往往选择的是后一种行为。所以常常看着眼前的机会一次次被一些“丑小鸭”们抢走。

　　中国“野生派”

　　“野生派企业家”的足迹并不难找。成千上万的中国民营企业家，一多半都是野生的。在中国经济中，目前民营经济已经三分天下有其一。当然，由于我国的改革开放只有20多年时间，计划经济时期对民营经济的生长有过许多压制，所以中国“野生派”往往年纪比较大。

　　娃哈哈集团董事长宗庆后是一个典型代表。“如果中国12亿多人，每人买一件我的产品……”这是多少企业家梦寐以求的——而宗庆后做到了。在中国，娃哈哈产品已达到全国年人均消费10瓶以上的数字。2003年，娃哈哈公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。

　　宗庆后的前半生经历了种种的艰难困苦。童年时经常吃不饱，穿不暖。因为祖父是张作霖手下的财政部长，父亲在国民党政府中当过职员，所以在解放后很长一段时间连工作也找不到，家中兄妹5人，只靠做小学教师的母亲一份微薄的工资度日。

　　1962年，刚刚读完初中的宗庆后为分担母亲肩上的重担，学习成绩一向很好的他主动辍学，瞒着父母报了“上山下乡”的名。此后十余年的时间，宗庆后都是在舟山马目农场度过，每日在一望无际的海滩上挖盐、晒盐、挑盐。在艰苦的劳动之余，宗庆后把读书作为唯一的精神慰藉。

　　1978年，33岁的宗庆后才回到杭州，进入一个校办厂做推销员、业务员。在10年时间里，他辗转在几家校办企业中，郁郁不得志。直到1987年，杭州市教育局一位领导慧眼识英雄，把别人经营不下去的校办企业经销部承包给宗庆后。宗的人生揭开了崭新的一页，他被任命为校办企业经销部经理，手下有两名退休女教师。

　　这一年他42岁，才开始了创业之路，靠给小学校送棒冰、写字本，开始一分一厘的积累。身为经销部经理的宗庆后像工作狂一样，风里雨里骑着三轮车去送货。他最小的一笔生意，赚了一块钱——烈日下骑着三轮车到小学校送一箱棒冰，赢利一元。

　　1988年10月，娃哈哈儿童营养液一炮打红，销遍中国，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语成为人们至今仍耳熟能详的经典。宗庆后大获成功。

　　宗庆后这样的故事并不鲜见。峥嵘岁月，过去20多年，的确是一个诞生中国本土商业英雄的年代。《福布斯》“大陆富豪排行榜”曾经揭示出许多像宗庆后这样冒险并取得成功的商业领袖。

　　他们没有资本家血统，白手创业，全借个人奋斗，商业头脑，以及计划经济和市场经济交叉时期的“机遇”建立起了强大的商业帝国，创造了上千个就业机会。

　　这群冒险家似乎有一种天赋的本能：知道这个时代需要什么，并大胆地下注。现在，他们不约而同地开始了“第二次起跳”。

　　耳熟能详的还有浙江正泰集团董事长南存辉，这位当年“小鞋匠”被称为“温州最具现代企业家气质的老板”。南存辉13岁初中毕业就辍学了，子承父业做起了鞋匠，每天挑工具箱早出晚归，一晃就是三年。

　　回忆这段“非常经历”时，南存辉说，“修鞋那阵子，我每天赚的钱都比同行多，我就凭自己的速度快，修得用功一点，质量可靠一点。”诚哉斯言，南存辉的话里分明包含着“原生态的企业家质素”。

　　领袖该怎样炼成？

　　许多商学院的学生肯定感到很不服气：文化水平不高的人坐在老板位置上，而MBA们却成了他们的职业经理人。这是一个多少有点讽刺意味的现象。

　　问题出来了，是不是商学院的培训使学生丧失了原生态的企业家质素？

　　更大的一个疑问则是，“野生派企业家”的接班人问题怎么解决？毕竟，他们的子女已经不再是“野生派”了。

　　挑战的问题是：“野生派”领袖退休后，如何使他们的继承人保持“野性”，以使事业传续下去？

　　直言之，培养领导人的理想途径是什么？

　　显然，商业领袖的诞生并不是神秘而深不可测的。否则就无法解释那么多未受教育的普通人，成就了商业历史上最为显赫的王朝。

　　从野生派企业家本身成功的故事来看，接班人的素质，冒险和勤奋的精神是必须具备的，其次是注重实践而不是理论。另外一点则是，是不是趁早让子女接触生意上的事情，而不是等到他(她)大学毕业或学完MBA。

　　在任何企业组织中，管理人才和领袖人物都是需要的，管理人才能让机构顺利运作，而领袖人物则是为机构制定长远的方向和目标。不幸的是，商学院和大公司仅仅是培养前者的沃土，但对后者却不是。MBA们并不一定能保证企业具有指导发展方向所需的想象力、创造性和行为准则。

　　野生派的企业领袖们，不断试验、失败、调整，直至制造出一种产品或找到一种方法。而在对企业发展进行革新的过程中，管理人员仅仅是一些“修补匠”，他们并没有宏伟的计划，他们通常的做法是按部就班。

　　现代企业的伦理学，主张集体领导而不是个人领导，也就是崇拜集体而不是个人魅力。这与“野生派”企业家的风格是背道而驰的。

　　一位创业中受到挫折的MBA提出了这样的问题：长年精于企管理论学习的我们，是否正逐步被戴上一副眼镜，而逐步放弃自己的商业本能，或喜欢总结理论，在抽象为理论的过程中忽略了事实的全貌。“理论学家和实践学家本来就是两路人，我们读很多企业家的自传像韦尔奇，他们的概括逻辑能力都偏弱，不是吗？”

　　这位MBA讲述了自己的创业经历：公司开业之初曾考虑过“客户开发模式”，后来决定在写字楼、车辆、CI等方面进行投资包装，树立专业公司的形象，同时雇佣十余名销售人员进行“扫楼”，直接进入中高端市场。一年半之后，我们意识到了当初的决策有问题，或者说运行一段时间后出现隐患未及时调整。再深入剖析，发现我们似乎违背了商人“量入为出”的基本原则，以及缺乏对市场反应的敏锐嗅觉，不能应时而变。在面对问题时，我们倾向于用别人教给我们的理论框架分析问题，分析得越透彻越放心，结果可能离本象越远。

　　“我现在相信，任何伟大的决策不会是分析调研的结果。调研再充分，最后的一刹那还是靠直觉。就好比1945年阴霾的日子里艾森豪威尔决定是否登陆一样。”

　　IBM曾经被认为是发展领导才能的最佳公司。他们认定，有11项领导能力是IBM包括高层领导人在内的所有领导层应该具备的，这11项领导能力包括四个方面：必胜的决心(包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持)，快速执行的能力(包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力)，持续的动能(包括培养组织能力、领导力和工作奉献度)，核心特质(对业务的热忱)。

　　IBM的要求已经非常完备了，他们也在很严格地做这项工作。但是，1990年代拯救了IBM的郭士纳并不是IBM自己培养出的领导人。

　　或许如同每个“野生派企业家”的传奇经历一样，培养“野性”的、“领袖级”的接班人在很大程度上也取决于机遇。因为没有什么办法可以确保一定能培养出杰出的企业领袖。

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