新国有化潮流正在形成--透视“新国有”魅力_经营管理_财经纵横

新国有化潮流正在形成--透视“新国有”魅力

http://finance.sina.com.cn 2004年09月01日 14:08 《商界》杂志

　　这是一个不同寻常的夏天，也许所有的企业，不论是国有还是民营，都面临着何去何从的抉择。

　　有人说，这是一个颇有意味的折点(并不是转折点)。于是，在这个折点上，我们有必要对一些涉及到共同利益的问题进行观察和思考。

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　　□文／本刊记者杨昌作

　　风起于青萍之末

　　今年的夏天很热，但是很多企业家却感觉很冷。

　　2004年4月，一场关于江苏芜湖红顶商人的风波迅速扩散到全国，芜湖有大量的官员在企业兼职任董事长或者总经理，被媒体抨击为新的红顶商人——权力和财力赤裸裸的结合，中央为此下令全国各地限期清理红顶商人。随后，各地捷报频传，比如7月底有媒体报道北京已经清理了400多名红顶商人。

　　就在风波将去之时，牛群欠债事件又凸现出来，这个闻名全国的亦官亦商的蒙城副县长最后在官商之间进退失据，除了在企业经营方面问题成堆，道德操守也成了公众追问的焦点。

　　7月中旬，重庆企业界一场小型沙龙上，一个商人朋友开玩笑地说道，现在很多老板跟他说，“某某，你把我的企业兼并了吧……”而他本人则半真半假地回答：“我还想谁把我收购了呢，最好是国企把我的公司收购了。”

　　联想到今年4月天津国企泰达收购北京民企万通，似乎一股新的国有化的潮流正在形成。

　　于是乎，从暮春4月的混合所有制、宏观调控和清理红顶商人，到盛夏的7月底，温家宝总理给国务院在青岛召开的非公有制经济发展座谈会作出重要批示：支持非公有制经济发展，保护私有财产。中国的企业家们经历了由极热到极冷，由极冷到极热的几番煎熬。

　　那么煎熬的背后是什么呢？

　　2003年12月底，一篇关于2004年中国经济的前瞻性文章指出，中国经济在2004年将面临“能否有效地控制住日趋复杂多变的经济局势”的考验。

　　那么这场考验的背后又是什么呢？是变革。从目前的种种信息来看，虽然表面上看起来千差万别，但是如果剔除旁枝杂叶，追根溯源，我们会发现，尽管很多考验都带有突发性和非必然性，但是在处理这些考验的时候，一系列的措施事实上都指向了一个目标——中国经济结构正在进行着一次全面、深刻的变革。

　　对于这场变革的未来，我们现在很难看得清楚，但有两个方向却是我们现在就能感受到的：其一，这场变革的力度之大，对中国经济影响之深远也许将出乎所有人的意料。其二，曾经被认为是江河日下的国有资本将会以一种崭新的模式出现，其变化之大和内涵之丰富同样也将出人意料。

　　向混合所有制靠拢

　　一直以来，民营企业都扮演了蛇吞象的角色，对于盘活国有企业，其第一选择往往是欢迎民企收购。但是这种模式在2004年4月泰达入主万通的案例中遭到了颠覆。

　　4月10日，天津国企泰达集团正式入主民营企业北京万通地产，根据双方签订的战略合作计划，泰达集团于2004年4月全额认购万通地产增发的3.08亿股，从而拥有万通地产增资扩股后27.8%的股权，成为万通地产的第一大股东。万通集团拥有万通地产26%左右的股权，退为第二大股东。

　　此举立即引起强烈震动，被认为是开了房地产界混合所有制的先河。

　　在当天举行的战略合作新闻发布会上，冯仑作了如下解释：“我们最需要的两样东西，一个是合适的资本规模和必要的一个合作伙伴；第二就是我们建立一个合理有效的公司治理结构和体制优势。”

　　因此在选择投资人方面，“我们经过反复的评估以后，我们希望这样的投资人，不仅能有资源的优势，还应该有体制的优势。也就是不仅有货币资源的优势，还应该有跟我们行业相关的土地优势。”

　　冯仑谈话中的优势恰恰道出了民企现实的劣势。万通的劣势是什么呢？缺乏资金和缺乏土地资源。尽管万通在业界是一家不错的公司，但在“信贷收紧”和“严控土地”的情况下，作为民企，他们很难获得更多的资金和土地，而这两样东西是房地产业的命根子。

　　那么泰达有什么呢？作为天津第一大国企，公司总资产达300余亿元。在土地储备方面，截至2003年底，泰达集团在天津和海南的土地储备相加超过了3平方公里。

　　这两样东西都是万通梦寐以求的，为此，冯仑付出的代价是放弃第一大股东的位置。

　　这个话题在不同的场合不断被提起，也不断引起共鸣。在前文提到的小型沙龙里，大家谈到了这样一个现实，眼下很多资源都在朝国企倾斜，不论是资金、原料还是土地。其次，民企的生存环境也远比国企严酷。

　　所以，在最近一段时间，坚守还是退出成了他们广泛讨论的话题。一个商人朋友曾真切地告诉记者，“我真的想找一家国企把我兼并了！”同时他也补上了一句，“当然最好的模式是，国有的帽子，民企的运行机制。这样我也可以当当红顶商人了……”

　　一个“国控民营”的实例

　　红顶商人不是那么好当的，但是所谓“国有的帽子，民企的机制”，即“国控民营”却是可以实现的。

　　7月初，浙江绍兴一家名叫华联三鑫石化的企业引起了大家的注意。2000年以前，他们还是一家民营企业，但现在，他们却是国有企业。其来龙去脉颇有意思。

　　华联三鑫石化的前身之一叫展望，是一家纺织企业，其董事长叫唐利民。1999年，当地一次化纤业老总的聚会上，大家热烈地讨论如何投资PET(聚酯化纤，一种纺织原料，进入门槛在化纤原料中属于较低的一种)。轮到唐利民了，他一张口就是：“你们搞你们的PET，我想做PTA。”一时众人惊讶。

　　PTA是生产聚酯的主要原料，也是轻纺行业发展的前导产品。目前国内PTA年产量不足300万吨，但总需求近760万吨，存在的缺口达到400万吨以上，需要从国外进口。

　　巨大的落差意味着巨大的机会，但是这个机会却很难拿到手，首先，这个项目投资巨大，动辄几亿元或者几十亿元。其次，也是最大的一道门槛，“石化行业以前一直由中石化、中石油两大巨头以及外资公司垄断，没有对民营企业开放。”

　　可望而不可及的烦恼一直困扰着他，但是唐利民还是倔强地四处寻找机会，不愿让身份限制了前途。2000年初，一个机会来了。中央直属特大型企业华联发展集团控股的深圳华联，以及另一家民营企业浙江加佰利看好绍兴纺织业的发展前景，希望与展望集团一道跨入PTA行业。三方一拍即合，共同投资25亿，组建华联三鑫石化，准备上马60万吨PTA生产项目。

　　在新成立的公司中，华联控股持股51%，展望集团与加伯利集团各持24.5%。公司董事长由华联发展集团董事长董炳根出任。唐利民出任总裁，负责公司经营管理。对此改变，唐利民戏称自己为“国企高级打工仔”。

　　但是华联的进入对公司显然是利大于弊，华联的国有成分成了华联三鑫石化进军PTA的一个重要砝码。尽管其立项计划在2000年10月、2002年4月，先后两次在国务院办公会议上被否决。但在2002年9月第三次申报时最终获得通过。

　　随后，在项目的筹备阶段，他尽职尽责当起了“国企高级打工仔”。由于国有企业的号召力，使华联三鑫云集了一批国内石化行业的专业人士。而民营企业追求快速高效的运作机制使工程进度始终走在规划前面。

　　两者的结合使得项目进展顺利，据了解，这个项目在年底就能投产。从目前的市场供求形势来看，这将是一棵巨大的摇钱树。而其他曾经惊讶甚至嘲笑唐利民的绍兴老板们只有羡慕的份了。

　　类似的企业在江浙一带还有不少，上海也在今年开始了混合所有制的试点。从目前这段时间的运行来看，混合所有制的优势显而易见。其最大的竞争力是，有国有的帽子，可以理直气壮地获得政府及银行的支持，但其民企的运行机制却让企业很灵活。这种新型的国有企业，或者说股份制企业在其诞生之初就摒弃了老国企机制僵化，包袱过重以及盘根错节的缺点，各个股东根据自己的股份行使自己的权力。这和欧美国家早期的公众公司颇为相似。而国家以这种方式掌握国有资产显然强过老国企的方式。

　　当然，从经营机制上来说，并不仅仅是民企单方面输入国企，对此，冯仑作了如下分析：“比如说传统的国企是有约束无动力，而传统的民营企业是有动力无约束。也就是说国有企业在经营的动力上是不足的，但是自我的约束甚至主要外部的约束是足够的；而民营企业赚钱的动力是无限大的，但是自我的约束是非常不够的，而且有时候还可能逃避外部的监督。”

　　这种将私人资本公众化恰恰可以避免民营企业狭隘的自我意识。所以混合所有制是一种互动型的经济模式，各种产权机制和管理方式都可以吸收进来，最终形成一种适合于中国国情的企业模式。

　　有人说，中国传统文化是公大于私，集体大于个体，不知道这能不能在心理上为这种模式的发展作一些心理上的铺垫。

　　“新国有”的改良与魅力

　　对于中国企业的前途，各方人士进行过很多次探讨和研究。有人认为，民营化是中国企业未来的必然之路，是最有前途的。也有人认为，国企还有生命力，国企在经过自我改良后，会除去弊端，焕发新生命。这里有一个典型例子就是新粤海的重生。

　　新粤海集团曾经死过一次，死去的我们叫它老粤海。

　　老粤海成立于1980年，在香港注册，是广东省政府在境外创办的第一家“窗口公司”。但由于缺乏监督，这家公司患上了窗口病：在泡沫经济时期，盲目扩张，到处举债，到1998年，粤海进入还债高峰期，严重资不抵债。当年12月16日，粤海宣布重组。

　　经过近两年的艰难谈判，2000年12月，重组成功。而早在当年1月，广东控股公司在香港注册成立，人称新粤海，同年8月，新粤海取代老粤海。时任广东省省长助理的武捷思在结束艰难的谈判后，担任董事长。

　　对于这家病入膏肓的企业，成败与否也许最能体现现有国企能够在现有所有制的情况下改良重生。为此，武捷思采取了最符合市场规则的方式，力主让新粤海完全按照香港法律和市场模式操作。

　　他上任的第一件大事就是制订了“董事会十八项禁令”，宣布严格控制各级公司设立分支机构，坚决消灭外账，严格内部财务控制与监督制度，压缩不正常的费用开支，严格对外投资、贷款和担保，建立高管相互制约与监督机制。在每项禁令中，都冠有“包括集团董事长、总经理在内”的字眼。禁令实施3年来，先后对包括重庆机场高速公路公司总经理、澳门国旅总经理、湛江中纤厂董事长等20名“闯红灯”的高层管理人员作出降职降薪、留职察看或解雇开除的处理。

　　随后，新粤海开始瘦身运动，将旗下500多家企业果断地关停并转，裁减了15000多名员工。

　　一系列雷霆手段重塑了内部管理体系后，武捷思挥出了第二拳，开始调整产业结构。为此，他对旗下各公司的资产结构进行了大幅度的调整，将所有二级企业按照主业和非主业进行了剥离和重新整合。到目前，各二级公司已经基本上成为专注于某个行业的专业公司。

　　在战略扩张上，他也采取了和以前不同的方式，派出一大批实战经验丰富的干将，以投资银行的眼光巡视内地市场，一旦有目标马上出击。2003年沈阳问题富豪杨斌的荷兰村就曾是他们瞄准的对象。

　　在一直困扰国企的薪酬体制上，武捷思也进行了部分改革，以驻港人员为例，他们采取了按绩效给管理人员提成等方式。目前他们正在研究二级子公司管理层持股和期权制度，武捷思认为，“国企的薪酬制度一定要改，要承认管理层的经济价值。”

　　这些措施卓有成效。2001上半年，新粤海的人们还不清楚重组到底能够发挥多大的作用，只觉得能活下来就不错了。但是一年之后，新粤海就扭亏为盈，2003年更是赢利7.28亿元。到今年年初，新粤海正式宣布提前5年还清欠债。

　　现在回头看粤海这4年的经历，我们可以发现，也许正是老粤海的死才让他们可以和老国有企业的弊端一刀两断，然后置之死地而后生，以一种全新的方式构建新的国有企业。

　　新粤海的重生让人们开始重新审视国有企业的价值。很显然，走老国企之路是死路一条，但是一棍子打死似乎也欠公允。在一个国家的经济里，有公就有私，彼此都需要一种方式来体现自己的利益。因此有必要寻找一种方式来解决国企新生的问题。

　　正如新粤海董事会认为的那样，“国企搞不好，原因不在于所有制，而在于经营机制不符合市场规律。”

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