UPS增长的年轮：不断自我调整以适应环境变迁

　　不断自我调整以适应环境的变迁，这是UPS虽经百年风霜仍枝繁叶茂的原因所在

　　□文/龚伟同

　　时不时，会有一辆紫色的联邦快递投递卡车停在迈克.埃斯丘家门口。投递员把包裹交给埃斯丘的妻子，然后非常纳闷地摇摇头说：“我实在搞不懂我来这儿干什么？”

　　他的不解是很自然的，因为迈克.埃斯丘是联邦快递公司的对手——联合包裹服务公司(UPS)的CEO，更何况UPS经营状况非常良好。7月22日，UPS宣布第二季度利润增长18%，营业收入增长7.8%，达到88.7亿美元。同时，该公司也将全年的盈利增长预期由原来的12%至18%提高到20%。对于一家年营业收入已达到335亿美元的大公司来说，这样的增幅已属相当可观。

　　进军物流：新增长点还是舍本求末？

　　UPS盈利的增长得益于国际业务的强劲增长。此外，前几年它在物流市场的投入也已开始开花结果。

　　UPS在美国国内的投递业务占其营业收入的85%，但这种业务已呈逐渐萎缩之势。据JP摩根公司估计，UPS在美国的包裹业务增长速度难以超过美国经济的增长速度。UPS早已意识到这一点，并正在加快向物流管理公司转型。它认为，其未来的成功很大程度上依赖于国际投递业务以及物流管理业务。埃斯丘指出，美国的小包裹市场只有大约600亿美元，而全球物流市场大约为32000亿美元。

　　进入物流管理市场是UPS原有业务的自然延伸。通过几十年的发展，它已在全球构建起一个庞大的投递网络以及管理该网络的专业经验。因此，它完全具备相关的实力，为公司客户进行物流管理。正是基于这样的考虑，福特汽车公司才把配送系统改造的重任交给了UPS。

　　曾有多年，福特汽车的经销商对福特的产品配送系统抱怨颇多。福特19家北美工厂每年出厂的汽车多达400万辆，但它根本无力控制其庞大而低效的系统：它无法确切告诉经销商货已被送到什么地方，或离经销商最近的火车站仓库里有什么车型。一位经销商说：“我们对整列车皮的汽车的去向都搞不清楚，这太荒唐了！”

　　3年前，福特公司一名经理找到UPS，对他们说：“对于价值仅6美元的包裹，你们不论什么时候都知道它被运到什么地方了。我们的豪华车价格高达8万美元一辆，而我们却不知它们被运到哪儿了。你们能替我们管理这个网络吗？”

　　后来，UPS与福特成立了一家合资公司，对福特在北美的整个配送网络进行重新设计和改造，包括汽车出厂后的送货路线、汽车在地区分检中心如何处理等等。UPS还运用了一套与该公司用来追踪其货物流向类似的跟踪系统对通过该网络配送的汽车进行密切跟踪。

　　经过UPS的改进，福特公司一辆汽车从制造厂到送抵经销商手中的时间由原来的平均15天缩短为8天，福特因此每年可减少10亿美元的库存成本，福特的6500家经销商也能够更容易地把握什么车型需求最大。一家经销商说：“这是我见过的最了不起的转变。”

　　UPS向客户提出的口号是：“我们管理供应链，你们集中力量搞好营销和产品开发。”埃斯丘说，UPS提供的物流管理服务能帮助客户改善现金流并提高客户的服务和生产率。

　　以UPS的另一个客户国家半导体公司为例。UPS负责监控国家半导体公司芯片的接收、储存、运输和退货，并负责将国家半导体公司每年大约50亿片芯片送给在全球的4000家客户。

　　今天的UPS已不仅仅是一家包裹投递公司，其业务触须正在伸向越来越广的领域。比如，它与勃肯鞋业公司(Birkenstock Footprint Sandals Inc)签订了一项外包合同，负责后者产品的配送。根据合同，勃肯公司在德国制造的鞋不再像以往那样通过巴拿马运河运到该公司设在加州的仓库，而是先由海洋运输公司运到新泽西州的港口，再由UPS运到自己的配送中心，然后通过UPS强大高效的投递网络统一安排，迅速运到勃肯公司经销商手中。这种合作使勃肯公司的产品从出厂到运到商店的时间由原来的6个星期缩短到3个星期。勃肯公司首席运营官吉恩.昆德说：“我们春季商品的送货准点率达到100%。这是有史以来第一次。”

　　对于乔基国际公司(Jockey International Inc)来说，UPS不仅替它管理仓库，还替它执行网上订单。在乔基网上订购的运动服，均由UPS仓库管理员和司机运送。如果出现问题，投诉电话将由UPS的员工负责处理。

　　去年，UPS的物流管理业务创造的营业收入大约为21亿美元。虽仅占UPS总收入的6%，但一些分析师认为，物流管理业务有望成为该公司一个新的巨大收入来源，预计其未来的年增长有望达到20%。

　　当然，重心的转移对UPS来说也并非毫无风险。物流管理业务的利润率低于包裹投递业务。有分析师估计，UPS物流业务的营业利润率仅有5%。尽管大型的咨询合同利润会高一些，但诸如货物运输、仓库管理或订单执行等业务的利润率却很低，仅有2%左右，根本无法与该公司15%的主营业务利润率相比。摩根士丹利分析师詹姆斯.瓦伦丁说：“发展物流业务的难处在于，虽然收入增长快，但如果控制不好，利润增长会相当低。”

　　UPS的对手对此也持怀疑态度。联邦快递公司董事长弗雷德里克.史密斯说：“外包物流业务基本上是低利润率的。”他还认为，UPS希望通过发展物流业务进一步带动其传统包裹投递业务的做法有一定的不确定性。在他看来，UPS进入物流业有舍本求末的危险。

　　不过，UPS坚持认为，发展物流业务的成效已开始显现：物流业务不仅能创造直接的收入，也促进了对包裹投递业务的需求。一些分析师估计， 2003年物流业务为UPS增加了20亿美元的货运量。UPS经理强调，由于物流不像快递那样是一种资金密集型业务(后者需要在卡车、飞机、技术和房地产等方面大量投入)，所以物流的投资回报率是高的。该公司发言人说：“我们从第一天开始就面对着怀疑和否定，但我们已证明他们是错的，而且我们还会继续这么做。显然，我们的模式是成功的，因为我们的市场份额在扩大，我们的利润率是也是如此。”

　　在任战略规划官时，埃斯丘就开始考虑规划发展物流业务了。2002年年初，UPS高管进行了一场讨论，该公司是否要进入制造业或其他领域，以保持该公司的长远发展。埃斯丘说服他们进入物流业。不过，埃斯丘同时也警告说，要做好这个业务，UPS必须进行自我重塑。

　　2000年以来，UPS投入10亿多美元，收购了25家与货运、结关、财务和其他物流服务相关的公司。埃斯丘还从UPS的包裹投递业务中抽调部分骨干，充实到物流业务中。由于考虑到物流业务与包裹投递业务的不同及存在的不确定性，埃斯丘鼓励这些经理要敢于承担风险。他说，只要失败小而短暂，这种失败就不是无法挽回的。其言下之意是要他们放手去干。

　　2003年年初，埃斯丘又进一步提出了同步化商业(Synchronized commerce)的战略，进一步扩大了UPS物流管理业务定义的内涵。在埃斯丘看来，商业流包括3个不同的环节——首先是定单流，其次是商品流，第三个是资金流。他解释说，“同步化商业就是在适当的物质和财务条件下，在适当时间把适当的商品送到适当的地方。”UPS公司经理表示，这项战略的实施将能促进该公司2004年及未来盈利的大幅增长。

　　变化的基因

　　善于在变化中抓住发展机会，这是UPS的一大特点。UPS创始人吉姆.凯西(Jim Casey)把变化视为一种潜在的机遇，并告诫员工要培养“建设性不满”，即要戒骄戒躁，并不断寻找新机会。这被一些人称为“凯西主义”。埃斯丘的前任、现仍任UPS董事的詹姆斯.凯利(Jim Kelly)曾说过：“变化是一个发展机遇，是创造UPS明天的机遇。”实际上，UPS的发展历程，正是一次次自我革新的过程：从信件投递服务到为零售商提供送货上门服务，到航空包裹投递，再到现在的物流和同步化商业。

　　1907年，由于看到美国私人信件和包裹投递服务需求很大，19岁的凯西从朋友那里借了100美元，在西雅图开了家信件投递公司。电话在美国家庭逐渐普及后，凯西及时改变了公司的发展方向，开始为零售商提供送货上门服务。

　　第二次世界大战促使UPS重新定位。由于燃料和橡胶短缺，零售店鼓励顾客自行把商品带回家，而不是由商家送货。战后，这种趋势得以继续。由于大量人口由城市流向修建有购物中心的郊区，顾客很容易自己开车将商品带回家。这时，UPS开始设法获取公共邮递权，使它能在所有地点之间投递包裹，与美国邮政局展开直接竞争。此前，UPS被限制在美国的局部地区经营，而包裹在州与州之间的跨州界流动必须获得美国联邦当局和各个州的批准。UPS花了近25年时间，打了无数官司，才最终获准在美国48个大陆州投递包裹。到1975年，其全国性的包裹投递服务最终成为现实。

　　1980年代，航空包裹投递服务需求上升，加之美国放松了对航空业的管制，UPS又遇到了新机会。于是，它组建了自己的货运机队，并从1985年开始提供隔夜航空运输服务。

　　1990年代中期，由于受到联邦快递等公司的强有力竞争， UPS公司又进行了一次大转型，将公司理念的重点由强调效率转为强调客户满意。此前，为了提高效率，UPS制订了一套非常严格的规定。比如：司机应该用哪只手拿钥匙；走进包裹车时先抬哪只脚；投递一个包裹应花多少时间等等。这种严格规定的负面影响是，员工与客户之间缺乏沟通，无法了解客户的需求。后来，UPS适当延长了规定的投递时间，使投递员能够和客户进行短暂交谈，加强与客户的沟通。

　　有人指出，顺应时势不断自我改变是UPS的基因。埃斯丘指出，UPS之所以能够平稳进化，归功为凯西的“建设性不满”，以及该公司总是设法把事情做得更好的积极态度。

　　当然，摔倒后能迅速爬起来，并牢记教训也是一方面原因。据一些前经理说，UPS曾收购旧金山的货运代理公司飞驰公司(Fritz Cos)。这起收购进展不顺。飞驰公司的许多员工思想活跃，而UPS的经理则喜欢严守规则。结果许多员工与经理发生冲突，并相继离开。不仅如此，UPS还因此损失了不少重要客户，如科斯科公司(Costco)。后来，UPS及时稳定了弗里兹的业务，安置了自己的部分经理，并拉回了客户。今年年初，科斯科公司重新委托UPS进行货运代理。

　　埃斯丘用几个同心圆图来阐释UPS。最外层的圆是随着形势而不断改变的战略。他说：“我们脱掉战略的旧皮，长出新皮，不断改变外在的东西。我们觉得我们的战略总是在调整。”中间的圆是公司目标——仅偶尔改变。比如，10年前UPS提出的目标是满足客户对小包裹投递的需求，今天其目标则是促进全球商业。最里面的圆代表着UPS的价值观，是不变的。这种价值观可以用凯西的一句话来形容。他说：“你们要认真对待你们的工作、你们的家庭和社会，而绝不要以自我为中心。你们要做正确的事情，而非触手可及之事。而且要言而有信。”这种价值观是UPS文化的核心。

　　为了维护其核心价值观，UPS在收购时很注重对收购对象的选择。UPS负责全球营销的副总裁库特.昆说，UPS对收购非常挑剔。他指出，UPS放弃了对某些大公司的收购，因为他们觉得这些公司的文化可能难以与UPS文化相融合。

　　UPS像一棵树，它知道如何在保持其精髓的同时，不断地自我调整，以适应环境的变迁，以期在变化中不断增长。

　　成功靠员工创造

　　UPS意识到，要使每次变革获得成功，必须拥有一支具备相关技能的员工队伍。比如，1990年代中期，为了使UPS从一家侧重效率的公司转变为注重质量和客户满意的公司，UPS曾在1996年投入5.5亿美元用于对经理的培训。培训重点是让经理们明白诚信与公司业绩之间的内在联系，以及如何合作以达到双赢目的。

　　莱曼兄弟公司一位分析师说，2002年上任的埃斯丘不是那种什么时候都引人注目的CEO。他善于选择和培养高级经理，因此，UPS的整个管理班子的质量是一流的。UPS总部有两幢楼。一个桥型结构的走廊将两幢楼连接在一起。埃斯丘和其他11名管理委员会成员的办公室就设在这里。埃斯丘说，这种设置反映出管理层之间的协作以及管理委员会团结整个公司的能力。

　　为了使经理获得丰富的经验，UPS规定各级经理必须在公司7个工作岗位上工作过，而且许多经理还要有过在不同地点任职的经历。新经理上任时，埃斯丘会给他们赠送一套 “传家之书”。这套书共4本，书中收录了埃斯丘之前8位前任的讲话。埃斯丘的目的是让经理们能对UPS的文化精髓有一个深刻的领悟。

　　埃斯丘经常对员工说的一句话是：“你们每个人对UPS都至关重要。”埃斯丘呆在办公室里的时间并不多。从摆着UPS第一辆送货车的总部大厅，到会议中心，再到自助餐厅，埃斯丘哪儿都去。他说，他想了解新情况，了解什么时间发生了什么事，最重要的是，他要了解什么会影响到UPS，影响到UPS的员工和它的客户。他说，通过和员工直接交谈，他能了解到更多有关员工、产品线和客户的情况。埃斯丘自有他的道理。在UPS，送货的司机被当作公司了解对手动向及客户需求的“耳目”。UPS对他们进行培训，使他们能掌握了解客户需求的相关技能。当客户使用竞争对手的服务或需要一种UPS未能提供的服务时，司机就会向公司汇报。

　　据员工们反映，埃斯丘是一位不爱出风头的CEO，他很随和，易于接近。员工们对埃斯丘到自助餐厅吃饭已习以为常，以至于当他找空座位时都没人会注意到他。在公司的培训中心，参加培训的员工很喜欢和他合影留念。还有一次，一名司机听说埃斯丘要到他那里开会并讲话，他特地打电话邀请埃斯丘到他家吃饭。

　　埃斯丘每天都能收到某个顾客或某人寄来的信。信中往往会讲述一些有关UPS员工的故事，有些故事非常重要，有些则只是很简单的小事。收到每封信，埃斯丘都会把它们转交给相关员工。他还在每封信的后面加上简短的几句话，比如：“亲爱的杰夫，我对你所做的一切表示感谢！”

　　对员工的关爱其实也是UPS的传统。为了保护员工人身安全，UPS提出，到2007年要将每20万工时的工伤数量降到3.2起，比2002年下降49%。为此，该公司特地成立了安全委员会，并加强新技术的使用，以最大限度地减少工伤。通过加强培训和技术改进，UPS货运车事故已由2002年的每10万人时17.7起降至15.2起。

　　UPS有员工35.7万名，其中60%是工会工人。该公司从1920年开始实行员工持股计划，迄今，在职员工、退休员工和UPS创始家族持有该公司已发行股票的比例高达50%。联邦快递员工总数为24.5万，但只有4000名飞行员是工会工人。

　　不论是对新增长点的理解，还是价值观和员工政策，UPS都与它的对手联邦快递有所不同。这也正是埃斯丘为什么要让联邦快递公司为他送包裹的原因所在——他想从一个侧面来了解他的对手。