绝对中国制造的商业智慧（连载之三）

　　【窃符救赵】篇

　　典出《史记》：信陵君欲率兵救赵，但魏王受秦威胁，虽答应出兵而只屯兵边境观望。万般无奈之下，信陵君买通魏王最宠爱的如姬，窃得兵符，矫杀魏军统帅，以精锐之师大败秦军，赵国之围遂解。

　　案例：

　　华立并购菲利浦

　　CDMA手机芯片设计业务

　　2001年9月，华立(美国)公司正式收购飞利浦集团所属的在美国SanJose的CDMA移动通信部门(包括在美国达拉斯和加拿大温哥华的研发分部)，获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权(IP)、研发成果、研发设备、研发工具和一大批有经验的研发人员。并在此基础上设立组建了美国华立通信集团公司。

　　借助与飞利浦半导体的战略合作伙伴关系，专业从事CDMA手机芯片软件及手机整套技术解决方案的设计开发，并通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场，为中国的手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案，从而成为中国首家完整掌握IT 产业中核心技术的企业，也使得华立集团大步迈向了国际先进技术行列。

　　此次对核心技术领域的收购，再次显示出全球最大的电能表制造商华立公司的战略前瞻眼光。它将核心高科技和巨大的中国市场再次充分结合起来，在中国手机发展史上具有里程碑意义。同时，它为制造业向高科技转型，甚至与国际巨头比肩而立，提供了一种可以寄托的未来。

　　启示：

　　企业间的竞争实际上无非表现为对竞争资源的控制与反控制。工业时代初期人们争夺自然资源，譬如矿山、石油开采权，铁路、码头的建设权，粮食、棉花贸易的专属权；后工业时代，人们争夺产品开发的先占性资源，如技术、规模化、人才及与之对应的企业内部管理技术。IBM早期做打孔机、GE靠6个西格码、迪斯尼的米老鼠和太空山，都使他们称雄于同时代。新经济时代，人们倚重独占性资源，譬如Microsoft的源代码、Philips的芯片、Intel的处理器、Sun的Jave语言、李嘉诚的“收费站、码头”投资，你要经过必须缴费，不具备选择权。

　　作为中国企业，发展过程的浓缩各有利弊。但是中国企业缺乏对核心竞争资源的掌控优势，只能做人家的制造车间，这种角色的前景不免让人担忧。所谓“倚天将出，谁与争锋”，没有“倚天”难道束手就擒？好在全球化环境使企业技术成为商品的可能性越来越大，通过跨国购并使核心技术为我所用并非不可设想。从企业逐利的天性来说，如果自主开发对资源的耗费比引进更大，那么引进可以首先考虑；如果“引进”单纯只是获得一种使用权，而无法获取知识产权，那么这种“引进”的东西仍然无法构成“独占”。商业嗅觉敏锐、而又厌倦筚路蓝缕的赚钱之道者，不妨看准了，就迅速筹资出手。所谓“独占”成果，如果做不到捷足先登，至少也该笨鸟先飞。

　　外向链接：

　　在1850年开始的美国西部淘金运动中，犹太人后裔李维·施特劳斯是这浩浩荡荡人流中的一个。来到旧金山之后，多如蚁群的淘金者和一望无际的帐篷，差一点打碎他的发财梦。但他从土里淘金的梦醒了，却发现从人身上淘金才更有希望。淘金人容易磨破的长裤成了他的突破点。偶然的机会，帆布做成的工装裤打开了宝库大门的“阿里巴巴”咒语。由此发端，有了世界上著名的“李维氏”牌牛仔裤。

　　【不入虎穴，焉得虎子】篇

　　典出《后汉书·班超传》：班超率36随从出使西域南道，在鄯善国受到热情接待。但由于匈奴使者从中作梗，鄯善王有意疏远汉使。班超见势急，激励众人说：不入虎穴，焉得虎子，惟有出其不意，攻杀匈奴使者，才能转危为安。当夜大风，班超一行夜袭匈奴使者营帐，斩杀来使，迫使鄯善王归附汉朝。

　　案例：

　　海尔美国设厂

　　在张瑞敏的概念里，海尔的国际化战略之所以冒天下之大不韪，选择到美国设厂，为的就是四个字：“先难后易”。虽然2002年海尔的国际化进程一度被包括美国《商业周刊》在内的诸多国内外媒介诟病，但是，2002年底，在“中国企业家年会”上，张瑞敏反向思维提出了这样一个问题：谁都说我们走出国门会有危险，但有谁能够告诉我不走出国门又有多少风险？海尔的国际化是以建立国际化品牌为目标的，对于企业来说，如果没有一个国际化的品牌，现实的赢利在某种程度上都可以理解为负债。

　　美国海尔工业园占地600亩，是海尔集团目前在国外最大的生产基地。据海尔自己披露，自1998年以来，海尔在美国的销售年均增长率达115%，市场份额也在不断扩大，海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国30%以上份额，海尔冷柜已占12%的份额，海尔酒柜已占50%以上的份额。世界著名的大连锁店如沃尔玛等均在销售海尔品牌的产品。在最近公布的美国《家电制造商》杂志评选的全球家电十强中海尔名列第九，是惟一一家中国公司。

　　海尔对自己的产销模式，曾有3个1/3的远景描述，即1/3国内产国内销，1/3国内产国外销，1/3国外产国外销。2001年海尔的“国际部分”贡献约占集团营业总额的1/10强，2002年预期会有大的长进，然而，离远景目标显然有不小距离。可见，海尔“美国”仍有很多工作要做，仅仅买下美国某幢著名的大楼挂海尔旗、做海尔办公楼是远远不够的。

　　启示：

　　如果连比尔·盖茨都说“微软离破产只有13个月”，中国哪一个企业敢说自己四季平安？

　　《教父》中的唐·考利恩说：“与朋友保持紧密的关系，与敌人保持得更紧密。”关于海尔进军美国行为的诸多责难，张瑞敏的委屈和反诘无疑是对的，难道我不知道美国制造业的强大，关键是就算我们不跑到美国与狼共舞，难道我们就可以缩在自己的家门口独善其身？

　　如果迟早要接触，不如早点去接触，去熟悉游戏规则，因为人家才是规则的制定者。神州数码的郭为就曾有过类似表述，不去国际化，就会被国际化。

　　在海尔前后，去海外趟路的家电企业居多。如康佳、TCL，有得有失。随后中国的“出海”口越来越盛。京东方、华立等企业也迈出了海外收购的步伐，中华网、网易等门户网站也在纳思达克插上一条腿，更有中远这种早就与海外商界打交道数十年的国营公司，而华为则在悄无声息地让美国同业巨擘思科感觉到了颤抖。

　　对中国企业走出海外需要提醒的是：①不要放纵时机。老盼着自己实力再强些、规模再大些才可以出去，这种思想极其错误。因为再大再强也强大不过人家百年老店的一只胳臂，而且列阵而战，打对攻，打消耗战，决非我们应有的思路。航空母舰对飞机、舰队都不怕，就怕深海里的潜艇，弱小而能快速反应、敏捷行动的企业可以做潜艇。②不要做表面文章。除了战略的“应做”部分，还要细致考察战术上的“能做”部分。像科龙1997年在神户投资11亿日元设立日本科龙，试图打造技术前哨，但是日本人对技术输出的保守人所共知，日本科龙沦为鸡肋可想而知。③代价可以更小些，能借力就借力。TCL收购施耐德相关工厂进入欧洲市场，比海尔自己在美国设厂的成本当然更低。④最危险的地方往往最安全。中国企业进军海外的履历往往就是一个现代版的“小马过河”：河水不像外国牛趟水的那么浅，也绝不像淹死松鼠的那么深。⑤既然走出去，不要患得患失，要有点大无畏的革命精神，要相信自己。既然人们可以梳子卖给和尚，那么与虎谋皮也完全做得到，关键是能否发现那个需求。

　　外向链接：

　　1998年，欧洲最大的工业公司戴姆勒—奔驰挥师美国，成功并购美国第三大汽车公司克莱斯勒，促成了汽车工业史上最耀眼的“大象级的婚礼”。对于戴姆勒公司来说，要完成全球化进程，对通用和福特构成强势震慑，最好的王牌就是把一向打爱国牌的克莱斯勒给“灭”了(克莱斯勒的广告语是“美国人买美国货”)。尽管合作之后的磨合期阵痛仍不能说已彻底清除，但是一向被认为严谨得近乎迂腐、古板的德国人因此有了“雷厉风行”的性格描绘。