刘积仁再造东软 国际化突围 先谋人才圈地

　　国际化业务催生了东软又一次大规模圈地活动——面向人才圈地

　　本报记者 窦毅

　　在连续4年耗资数亿资金投资教育、圈占人才策略实施后的今天，东软再次迎来大规模人才发展的浪潮。

　　7月底，在“第二届中国国际软件和信息服务交易会”上，东软集团董事长兼总裁刘积仁告诉记者：“通过与东北大学合办东北大学东软信息学院，东软IT教育已正式拿到国家高校招生权力，9月将迎来首批近千名本科新生。”

　　一个简简单单的招生牌照，对东软来说，却意义重大。不但解决了一直困扰自办IT教育体系中“生源短板”，使东软IT教育在全日制大学教育体系中，一甩“差等生摇篮”的帽子。同时作为整个集团的第四业务主线雏形初备，为整个东软未来发展将构筑了基础。刘积仁甚至高调认为：“IT教育是我们公司战略配套里的一部分。”

　　怪圈形成人力优势

　　“似乎也在情理之中。”东软员工告诉记者，“特殊的环境、特殊的背景下，造就了东软特殊的软件企业核心竞争力——人才充足，同时也通过不断补充这一武器火力，在市场上摧营拔寨。”

　　上个世纪90年代早期，东软谋求上市。当时面临的环境是，股市看中企业规模，营业额越大越受认可，其次才是利润。这多少影响了整个公司的业务发展，对于当时急需融资的东软来说，最好的选择就是放弃对应用软件的单纯专注，向合同金额高的解决方案和系统集成领域转型。虽然前者的利润率高达30%-40%，而后者仅为10%-15%。

　　东软第一次公开发行股票，募集资金1亿元，第二次2亿元，第三次4亿元，每次都能成倍攀升，最大的功劳在于，刘积仁适时地将公司业务转型到解决方案供应和系统集成上。

　　解决方案是一个需要铺面、占市场的领域，先期投入大，所需人员众多，而且产品复制能力低。仅2000年，东软为了开拓电信、电力、社保、金融证券、教育等8大行业市场就增加了1000多名新员工。此后几年，为了追求更大的行业扩张，东软只能招聘更多的人才铺路，目前东软总员工数已高达6000人。

　　人员成本随之增加，直接造成了东软牺牲了企业宝贵的利润空间，多年以来项目主业一直维持在较低水平上，而且每年利润增长远低于销售总额增长。据2002年业绩报告，东软股份(资讯 行情 论坛)销售额虽微升了8.5%，净利润却足足下降了41%，由2001年的1.35亿元骤跌至7911万元。2003年第一季度更迎来了上市以来的首次亏损，该年第三季度的净利润又比第二季度减少了大约2／3。

　　人少抓不住项目，但人多利润就更低了，东软正在陷入一种循环怪圈。刘积仁也不得不承认：“我们生活在一个十分矛盾的过程中，获得一个市场份额的同时，你可能会失去一个利润空间。”根据目前行业水平，解决方案利润率只有15%，而且当受到新市场拓展需要时，可能更低。

　　但惟一利好的地方，几年下来，东软已形成一支庞大的员工队伍。

　　国际化突围

　　东软在解决方案市场完成圈地的同时，开始着手全面拓展国际市场的战略，意在利用大规模的国际业务，来平衡在国内业务市场占有率扩大时带来的利润下降。

　　国际外包从利润率及结款情况来讲，都要明显好过解决方案和系统集成行业。据东软一些高层的说法，东软对日软件利润率甚至达到过40%水平，而且前景乐观。

　　刘积仁认为，根据商业竞争中的制衡理论，东软有希望从软件外包大国印度抢夺到更多的机会。

　　“欧美市场给我们最大的机会是，在过去两年里，美国人开始知道不能把鸡蛋放在一个篮子里，最近他们正从印度这个篮子里面往外分，现在中国已经分了一些，如果我们的能力加强的话，应该分到一半的份额，如果不行，分到5%到10%的份额也是可以的。”

　　“同时，人才优势为东软从事软件外包创造了可能，而外包也能帮助东软不断扩大这种优势。”刘积仁根据东软业务布局，规划要在三年内实现国际业务从10%到30%的跨越。而要实现如此大的飞跃，东软又需要扩招投入大量的人力。

　　而国际化业务催生了东软又一次大规模圈地活动——面向人才圈地。

　　东软首先从留住人才出发，开始在国内首创软件园模式圈地，为员工营造一流的办公环境和一流的生活住宅环境。接着大力推进IT教育，批量“生产”软件人才。

　　2000年6月，东软借助东北大学资源，合作投资数亿元资金在大连软件园建立了专门培养IT人才的专业化学院，并于2002年先后在成都、广东南海建成东软信息技术学院，开展职业培训和继续教育。

　　起先以在职培训、专升本等周边教育为主，今年5月，东软与东北大学合作创办的东北大学独立学院——东北大学东软信息学院正式在大连软件园内成立，开始步入正规大学教育 。