由德隆折戟看民企新危机(中)

　　矛盾民企

　　在“官与商”、“实与虚”等矛盾中，民企面临的是对自己身份的重新确认，以及发展路径的两难选择。没有人能忽略这两个关键矛盾，因为在其背后，反映的是民企渴望尽快长大的迫切心态

　　“沈书记，客人来了。”

　　宽大的办公桌前，沈学如不紧不慢地抬起目光。显然，这样的称谓他早已习以为常了。不过，他此刻的身份是江苏张家港的澳洋集团董事长，一家民营企业老板。

　　聊起过去，这位50岁的“书记老板”最感慨的是，在毛纺行业发展最快的上世纪90年代，他到张家港的一个镇当起了党委书记，这个“书记”称呼就是当年这么叫下来的。

　　“那时候，‘阳光’和‘三毛’(均为江阴的著名纺织企业)才刚刚起步，都靠那个机遇发展壮大。而我呢，去当了7年书记，企业交给别人管。等我1997年辞职回来时，企业已经不成样子了，只能从头干起。”时至今日，沈学如回想当年，依然有着不少遗憾。

　　但出人意料的是，在他递过来的名片上，在“澳洋集团董事长”的上面，印着另一行字：江苏省张家港经济开发区管委会副主任。

　　这又勾起沈的另一番感慨。原来，由于当年沈在当镇委书记时，在招商引资方面颇有心得。于是，去年张家港实施开发区重新整合，当地领导力邀其出任管委会常务副主任，沈推托不掉，只得再度出山。

　　现在，沈的工作安排是，每天早上准时到管委会上班，一般下午3点左右回到公司。“我现在是60%的精力在开发区，40%的精力在企业。由于精力有限，我大致估算一下，每年因为身兼两职至少损失1000万元。”

　　不过，沈也承认在开发区兼职，可能给自己的企业带来一定便利，“但这只限于人头比较熟等方面，完全不能和损失相比”。

　　沈学如的身份特殊，心态也有点特别。应该说，现在已经过了“商而优则仕”的时代，民企老板的身份诱惑未必敌不过政府官员。眼下的问题是，在一般情况下，由于民营企业在残酷的市场竞争中，在资源、市场准入等多方面处于不利地位。因此，处于弱势的民企，会更多地选择与政府及其官员合作。

　　在官与商的选择中，沈的处境有些无奈。也许，沈自己并不想从这个双重身份中得到些什么。但或许在很多民企看来，这样的位置是再好不过的。

　　与此同时，现在民企更现实的两难选择，或许是“实与虚”。

　　在学术上，人们将类似德隆那样同时控制着两家以上的金融机构企业，称为类金融控股公司。他们的特点是企业资金与金融资金互相结合，一手发展实业一手抓金融。

　　在总结德隆的败因时，香港知名学者郎咸平对类金融控股公司作了一番分析。他认为，由于实业与金融两者性质的不同，产业整合效益的速度，无法跟上金融扩张的速度，从而产生结构性的差异，随着产业不断扩张、战线的拉长，资金链条的紧张是这类公司的必然结果。

　　不过，在万向集团董事局主席鲁冠球看来，企业小的时候是专业，大的时候就一定会多元。因为多元化是大集团的必由之路。“现在有些企业失败了，是因为时间不到，环境条件还不具备。但它们为民企产融结合发展探了路，作了贡献。任何事情要想成功，就一定要有人作出牺牲。”

　　现在的问题是，如果把德隆称为民企实施资本运作的“先烈”，至少众多股民就不会答应。其实，在企业发展路径的选择上，从来就没有绝对正确或完全错误之分，关键是要选择一条合适的道路。如果说德隆有什么借鉴价值的话，那恐怕就是量力而为和诚信为本。

　　在“官与商”、“实与虚”等矛盾中，民企面临的是对自己身份的重新确认，以及发展路径的两难选择。没有人能忽略这两个关键矛盾，因为在其背后，反映的是民企渴望尽快长大的迫切心态。也许，在他们的内心深处，依然隐藏着一份不安全感，只有依傍官场力量和资本市场，才能超越可能是必须经过的发展历程，以最快的速度发展壮大。而这，恰恰又成为许多民企失败的巨大陷阱。

　　走向何方

　　现在，民企最大的危机可能在“人心”：当经历了这么多事情之后，民营企业如何以其实际行动，赢得社会公众的真正尊敬与认同

　　萧山的早晨，常常在不经意间流露出乡村本色。

　　车行在宽阔笔直的大马路上，猛一拐弯，一条蜿蜒的小路就在眼前，路的两旁满是各种早餐摊点。就在这城市与农村的快速变化间，一路问了好几个行人，才找到隐藏在此间的万向集团。

　　向当地人打听万向集团，几乎每个人都能不假思索地指路，仿佛这个企业就是他的老朋友。而今年营业收入将达200亿元的万向，似乎也没有抛弃乡镇企业的本色。现在，万向集团的总部办公楼，还是鲁冠球当年起家时的厂房，只是内部略作不算豪华的装修。

　　“常青树”这三个字，是许多人对鲁冠球的称谓。很多人认为，鲁冠球之所以能成为“常青树”，关键就在于他对分寸感的把握。

　　可以观察到，鲁冠球始终是一位讲政治的企业家，但又与政治保持着一种若即若离的关系。他的社会观察一直是以乡镇企业为圆心、以中国改革的现实阶段为半径、以自身的企业实践为基础而展开的。他提出的诸多观点在不同的改革阶段都产生了相当的社会效应，却基本上与他所经营企业的具体利益无关。因此，他能成为各方均乐于接受的民营企业代表人物。

　　在企业经营上，年届六旬的鲁冠球也始终牢牢把握着发展的度。

　　1993年11月，万向集团所属万向钱潮(资讯 行情 论坛)股份有限公司“万向钱潮”股票在深交所上市。在2000年至2001年两年间，万向集团相继参股和控股3家国内外上市公司。这样，鲁冠球就在证券市场悄然构筑了一个“万向系”。

　　但鲁冠球始终不事声张。他拿喝酒比喻万向在资本市场上的运作：“只要喝得适量，对健康只有好处没有坏处。”

　　与鲁冠球有些相似的是，那位隆力奇董事长徐之伟，似乎也在慢慢形成自己的经营和处世哲学。

　　那天在徐的办公室里，徐说他看完《韦尔奇自传》后，总结出8个字：目标清晰，攻击力强。外表看上去，53岁的徐之伟是个十分随和的人，与记者交谈时总保持着谦逊的笑容。但他承认，自己是律下很严的老板。他的不少雇员曾领教过当场被其“卷铺盖”的命运。“如果没有很强的攻击力，怎么做得好老板？”

　　从鲁冠球的拿捏分寸，到徐之伟的刚柔相济，似乎都说明一个道理：民营企业只有谨慎处世，才能赢得发展空间与社会认可。而像德隆那样习惯于制造炫目光环的民企，当危机出现后，通常会被简化成一个彻头彻尾的骗局。从一定程度上讲，这种反差反映出，整个中国民营企业所一直面临的脆弱的生态环境。

　　不可否认的是，眼下民营经济正前所未有地受到社会的重视。因为人们已经认识到，一方面，民营企业能不断创造社会财富和就业机会，正日益壮大为一支重要的社会力量。另一方面，企业公平竞争将加速国企改革的步伐。这是因为，产权明晰是民营企业比国企发展更快的最大秘密。当民营企业拥有了平等的政策待遇后，这种更加明显的优势必将加速国企走向市场。可以预见的是，国有企业在体制更新方面也将是受益者。

　　同样不可否认的是，由于一些问题民企的出现，现在民营经济正遭受前所未有的质疑与责问，让人异常清晰地看到了它的脆弱。恰恰此时，又正逢宏观调控进入关键时刻，可能会不可避免地给民企发展带来一些影响。虽然在很大程度上，宏观调控给民企造成的是无心之伤，但它的影响不能忽视。

　　2004年的这个夏天，民营经济正经历其发展进程中的又一个漩涡。没有人怀疑，绝大多数民企将有惊无险地闯过去。因为与过去相比，与姓“社”姓“资”的争论时代相比，这一轮危机的程度显然要轻了许多。

　　眼下，许多民企认为，当前的瓶颈主要来自宏观调控。但更深一步想，经济层面的任何调控手段都有其时间性与阶段性。现在，民企最大的危机可能在“人心”：当经历了这么多事情之后，民营企业如何以其实际行动，赢得社会公众的真正尊敬与认同？若无法做到这一点，一次又一次危机，可能始终伴随着民营经济的今后发展进程。

　　由德隆折戟看民企新危机(上)

　　由德隆折戟看民企新危机(下)