海航现象及其启示

　　导读：海航集团连续十年的快速发展，与其富有特色的内部管理是密不可分的

　　海航现象及其启示

　　四、以现代信息技术为基础的管理

　　海航集团一直很强调企业内部管理的规范化。实际上，较高的管理水平也是现代企业制度一项必不可少的内容。

　　海航集团连续十年的快速发展，与其富有特色的内部管理是密不可分的。海航的航班正常率从2000年以来连续3年居全行业第一名，在由有关机构主办的“旅客话民航”评比中，海航从1999年以来连续4年排第一位。没有过硬的内部管理，是很难做到这些的。

　　海航集团内部管理的一个基本特点，就是充分利用现代信息技术，将内部管理建立在现代信息技术的基础上。

　　2000年，海航集团成立了专门的信息公司，推动集团内部管理的信息化、网络化、电子化，从此海航集团的内部管理进入了信息化时代。2000年，海航集团的网络终端只有1300台，2001年上升到3500台，2002年上升到7000台，从这个数字就可以看出海航集团的管理信息化速度。

　　如今，海航集团已经建立了以海口为中心、辐射到全国各分支机构、连接所有业务板块和业务单位、覆盖所有功能的信息化管理网络系统，建立了办公综合管理、公文处理、人力资源管理、综合财务管理、电子商务等办公系统，几乎所有的管理工作都能够在信息网络上完成，大大提高了管理效率，改善了管理的透明度，有效地避免了个人因素对各种管理工作的不良影响。例如，在集团的公文处理系统投入使用后，一份文件从呈报到最终领导审批结束，最快只耗时6分钟，而以前纸质公文处理流程的耗时是以天计算的。

　　航空板块的生产与安全专用业务系统是管理信息化的一项重要成果。该系统由飞行计划网系统、一级航行通告系统、机组排班系统、飞行品质监控与动态模拟系统、维修数据管理系统、航材管理系统、民航电报系统、气象情报系统、卫星云图系统等子系统构成，涵盖了飞行的各种环节，能有效地对各种数据、情况进行汇集、处理、通报，不但大大提高了飞行各个环节的协调性，改善了工作流程的效率，节约了飞行成本和提高了飞行质量，也便于发现飞行中存在的问题，通过用户身份认证与授权，使地面支持更为及时和安全可靠，较好地提高飞行的安全性。

　　另外，海航集团还有市场销售平台、综合管理平台等，都发挥了良好的作用。

　五、统分结合的财务管理

　　十年来，海航集团一直保持了较好的财务状况。目前，海航集团总资产达到262亿元，涉及的业务涵盖航空运输、机场、酒店等板块，有十几家企业。航空业还有一个特点，即现金流量大，可以说是大进大出。对于这么庞大的资产和现金流，如何能够充分提高资金使用效率、回避财务风险、协调各方利益，对财务管理系统来说是一个考验。

　　海航集团财务管理的最大特色是统分结合，即母公司---海航集团有限公司与各子公司之间合理划分权力、责任，母公司对资金进行统一调度、调剂、监控，各子公司按照规定的流程使用资金。

　　为了使统分结合的财务管理能落到实处，海航集团着力做了如下几方面的工作。

　　首先，确定明确的集团财务管理基本原则。海航集团的财务管理有六项基本原则，即资产合理配置原则、收支积极平衡原则、成本与效益原则、风险与收益均衡原则、集中与分级负责的全面预算管理原则、利益关系协调原则。确立了这六项原则，日常具体工作就按照这些原则来运行。

　　第二，合理划分各层次的功能。海航集团财务管理牵涉到三个层次，即母公司、板块龙头企业、成员公司，三个层次各有相应的权利和责任，母公司对财务状况进行统一监控。

　　第三，构建严密的财务管理体系。海航集团的财务管理体系由五大业务系统组成，即预算管理系统、资金管理系统、资产管理系统、核算管理系统、综合管理系统。在每个层面，都设有这五个业务系统。五个系统覆盖了集团财务管理的全部工作，五个系统相互支撑、相辅相成，形成了一个有机的整体。

　　第四，强化预算管理和风险预警管理。预算管理虽然只是五个业务系统中的一个，但在海航集团的财务管理体系中有着非常重要的地位，是海航集团整个财务管理体系的龙头，是其他几个业务系统运行的出发点。海航集团通过强化预算管理，编制覆盖集团各层面、各单位的年度全面预算，监督预算的执行情况和及时发现执行中存在的问题，衡量各单位各部门的工作进展和业绩状况，进行奖优罚劣、重奖重罚，从而推进和改善各项工作。海航集团的财务风险预警管理是设立一套预警指标体系，包括利润指标、负债率指标、资金平衡状况等，并对这些指标进行严密监控，对各单位的损益设定“高压线”，一旦发现异常，便及时通报、反馈，查找原因和提出解决问题的措施。

　六、严密的服务管理

　　海航的服务是在全行业得到认可的，许多乘客一提到海航就会称道海航的服务，海航连续多年在“旅客话民航”活动中排名第一。可以说，海航连续十年的高速发展，与旅客对服务质量的高度认可是分不开的。

　　海航良好的服务并不是凭空而来，而是有着坚实的制度基础，是建立在严密的服务管理体系之上。

　　海航严密的服务管理体系首先是通过督促监察建立牢固的服务屏障。海航的督察体系由三部分组成。一是服务窗口网络，集团各企业设立在窗口单位的“海航服务质量投诉及建议电话”24小时开通，反馈率是100%。二是专兼职督察员网络，由公司内部精心挑选的、经过ISO9000内审员认证的25名人员组成兼职督察员，常年进行内部督察，同时在社会上聘请常旅客作为特约督察员进行外部监督。三是当日航班旅客意见征求系统，在各个航班配备“旅客意见卡”，及时掌握旅客意见。

　　其次是以用户满意作为改进服务的目标终端。海航对用户需求进行全程跟踪，力争投诉回复率100%、空中服务满意率98%以上、地面服务满意率95%以上。对于旅客的投诉，海航有着严格的奖惩制度，从而使海航从制度上保证空中、地面服务的高标准。

　七、集团化人力资源管理模式

　　海航是一个拥有12500名员工的大型企业集团。如何有效合理地配置、使用、管理、考评和奖惩这样一个庞大的人才队伍，为集团长远发展源源不断地提供和储备高素质的人力资源，这是海航必须解决的重大问题。经过十年的探索和改革完善，目前，海航已经基本形成了一整套完整和行之有效的集团化人力资源管理模式。这种集团化人力资源管理模式的目标就是要形成科学规范、高效透明和人尽其才的人力资源运行机制，通过完善和规范的人事管理制度，重新整合集团的人力资源，明确各个部门和员工的责权利边界，真正形成“庸者下，平者让，能者上”的人才机制和竞争氛围。

　　1.层次化的干部管理体系

　　海航将所有员工划分为M和B两大序列，其中M序列为管理干部，B序列为普通员工。海航对M序列的干部管理是从三个层次上进行的：第一个层级是集团董事局，其职责范围是负责管理集团总部M5(含)以上干部、各成员公司M5(含)以上干部、各成员公司(集团下属各公司除外)经营班子、级别在M4级(含)以上的代行集团职能机构的第一负责人和一、二类企业需海航推荐的董事、监事等层次的干部管理。第二个层级是集团总部执行层，其职责范围是负责集团总部M1～M4级干部、集团各成员公司M3～M4级的备案管理干部、级别在M3(含)以下的代行集团职能机构的第一负责人和三、四、五类企业除董事长和监事会召集人以外的董事和监事的管理。第三个层级是企业自行管理的干部，主要是前两个层级以外的干部管理。这种层次分明、责权明确的干部管理体系，保证了集团干部的分类管理，大大地提高了干部管理的效能。

　　2.不断强化的高素质人才引进机制

　　高素质人才的不断引进是海航得以持续改善人才素质结构的一个重要途径。一方面，海航每年投入30万元在中国人民大学、中国民航学院、北京航空航天大学、武汉大学等十所知名高校建立奖学金，暑期组织获奖大学生赴海航实习，并注重从这些学校引进优秀应届毕业生，充实到海航员工队伍当中。另一方面，海航每年还投入大量经费，用以引进各领域的高素质成熟型人才，很多已迅速成为业务骨干乃至走上中高层领导岗位，为海航发展带来了新活力。

　　3.富有远见的人才战略储备与培养机制

　　人才是企业最重要的战略资源。海航多年来一直重视从企业长远发展的战略需要出发来储备和培养各类人才。飞行员是航空企业最宝贵的稀缺资源，也是各航空企业竞争的对象。因此，海航多年来一直高度重视飞行员队伍的储备和培养，不断加大对飞行员队伍培养与储备的投入力度，目前海航已经建立起全国最庞大的飞行员队伍的“储备库”。在人力资源的培训方面，海航集团每年投入5000万元以上用于加强飞行和乘务培训、航空安全培训、业务技能培训、管理技能培训以及企业文化培训。近两年平均每年受训人次都保持在4万人次以上。

　　4.考核与激励相结合的留人机制

　　海航充分利用信息化手段，建立了以网络为载体的360度全方位、高效率、低成本和高质量的干部考核体系，设计开发采用了集团干部网络考评系统，以网络为载体，在个人业绩自述的基础上，上级、下级、同级多方同时在网络上对被考核人进行考评，考核面更宽，效率更高，成本更低。

　　建立在严密考核体系基础上的奖励制度也是海航的一大特色。为了形成有效激励的留人机制，海航设计了科学合理的薪酬结构(基本工资+岗位工资+绩效工资)和广阔的薪酬发展空间(B序列+M序列的薪酬级别设置)，建立了科学的工资总额控制机制和灵活的工效挂钩机制。此外，海航还结合企业实际，建立了一整套人性化的福利制度，如内部职工优惠机票、生日祝贺、病伤探望、互助基金、关爱下一代奖励基金、各种补贴、津贴和休假制度等等。

　八、推动内部管理同国际接轨

　　海航集团在十年的发展历程中，总是在试图同国际接轨，可以说，海航集团是中国航空业中国际化意识最强的企业之一。在最初阶段，海航集团更多的是致力于实现与国际资本市场的对接，而近几年来，海航集团在内部管理上也在努力同国际接轨。

　　内部管理同国际接轨，首先就是要在管理上采用国际标准。1999年3月，海航通过扎实的基础工作，成功地全面通过ISO9000国际质量认证，这是中国民航业第一家通过该项国际标准的企业。ISO9000认证，对于推动海航集团内部管理的规范化、标准化、流程化，起到了极为重要的作用。

　　海航集团还非常重视借用外脑、特别是国际上的著名外脑来提高自己的管理水平。1999年，海航聘请了麦肯锡公司来进行市场营销策划，先后推出了“89999”、“旅行社管理”、“自由人”、“代理人管理”等产品，推出了企业品牌战略和收益管理系统。尽管对国际上的外脑是否了解中国企业情况有不同的看法，但海航的这种意识是比较超前的。

　　2001年，海航集团还引入了国际上先进的“六西格玛管理”方法。“六西格玛管理”方法发源于西方发达国家的大型企业，国外许多企业也并不太了解这种管理方法，对国内许多企业来说，更是一个非常生疏的事物，而且由于国情不同，中国的企业应用起来有很大的难度。但是海航集团推动内部管理同国际接轨的决心非常大，排除了各种阻力，坚决推行“六西格玛管理”。目前，“六西格玛管理”在海航集团已初步站稳了脚跟，已有黑带22人、绿带140人。(七)