欧莱雅中国总裁盖保罗:搭建金字塔策略 | ||||||||||
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http://finance.sina.com.cn 2004年07月25日 20:22 21世纪经济报道 | ||||||||||
本报记者 丁 琳 实习记者 毛晖圆 上海报道 欧莱雅中国总裁盖保罗,一位赛车的狂热爱好者。曾经与欧莱雅集团董事长兼CEO欧文中打赌:如果欧莱雅中国未来5年的业绩再增长5倍,欧文中就奖励他一部法拉利跑车。 现在看来,盖保罗很有希望得到这份“大奖”。
本月上旬,欧莱雅集团公布了今年上半年的业绩。其在华销售增长速度仍然高居欧莱雅全球榜首——较去年同期增长85.3%。 此前,欧莱雅中国已经连续两年销售额增长超过60%:2003年,欧莱雅中国增长69.3%(中国美容护理产品市场总体增长12%),销售收入达15亿元人民币,并首度迎来了盈利。 如今,欧莱雅已是中国市场上第三大美容护理品生产商。 而在1996年盖保罗第一次迈进中国之时,以上数据还全部都是零。 从巴西到中国 事实上,此前盖保罗甚至连亚洲都没来过。尽管在得知将被派往中国的消息时,他“吓了一跳”,但盖保罗还是欣然受命,“因为我喜欢接受挑战,而且我觉得自己适应新环境的能力非常强。” 这个能力已经在巴西得到了充分证明:1990年,盖保罗就任欧莱雅巴西总经理,刚到任就碰上巴西发生严重的通货膨胀。 很多跨国公司都被迫撤出巴西。而盖保罗则审慎地采取了一系列应对措施:严格控制资金支出;根据市场状况,实行短、平、快的决策和作业方法;利用业务放缓之际,对员工进行全方位的培训等等。 欧莱雅巴西公司在盖保罗的带领下渡过难关,甚至没有裁减一名雇员。到1996年,巴西公司在欧莱雅全球分公司中的排名由他上任时的第29名飙升到第9名。 于是,当欧莱雅决定开发中国市场时,欧文中点了盖保罗这员“猛将”。 而为了全面进军中国市场,欧莱雅经历了一个漫长的准备过程——1979年,欧莱雅就在香港成立了分公司。 “相对于竞争对手来说,我们进入时间晚了一点,但针对当时中国市场的现状,我们认为来得恰到好处。”盖保罗表示,“这使我们避免了犯错误,或者说避免犯更多错误。” “前车之鉴”是,有些公司进入中国时,由于认为中国消费者买不起或者其他一些原因,没有把最新最好的产品、或者把原有的在其他市场已经成功的品牌拿到中国市场,而是在中国市场创立一个新的品牌,结果却往往行不通。另外,一些进入较早的跨国公司在中国建立了非常复杂的合资模式,直到现在仍难以解决。 因此,1996年欧莱雅与苏州医学院建立合资公司的模式非常简单:医学院仅以技术投入,并未牵涉到现金交易。 随即,欧莱雅在苏州工业园区开始了占地9.8万平方米的工厂建设。一年后,欧莱雅在上海成立中国分公司总部。 工厂第一期竣工后,产能即达到5000万件。盖保罗心里有点犯嘀咕:“这么大的工厂,用唇膏这小东西能填满吗?” 与宝洁不一样 “开始看起来的确不可能,但是当工作展开以后,我发现欧文中交给我的使命是可以完成的。” 首先让盖保罗有了一定底气的,是美宝莲在市场上得到了良好反馈。1996年,欧莱雅在美国收购美宝莲,而在一年前,美宝莲即开始在中国销售。“美宝莲是我们跟中国消费者接触的第一个中介。”盖保罗如是评价欧莱雅在中国的第一个品牌。实际上,欧文中交给盖保罗的任务便是“让每一个中国女性都拥有一支美宝莲的唇膏”。而这个目标“今天仍然适用”。 接下来,盖保罗需要确定集团内各大品牌在中国上市的先后顺序。 1996年,巴黎欧莱雅在中国上市。之所以选择这个与公司同名的品牌,大有讲究。“尽管欧莱雅是世界上最大的化妆品集团,但在当时的中国,消费者对我们的认知度几乎为零。”盖保罗的任务就是“培养欧莱雅公司及品牌与消费者之间的亲密关系”。 随着巴黎欧莱雅在中国的上市,欧莱雅中国开拓了与国外市场不同的销售模式。在其它国家,欧莱雅主要是在超市、大卖场的货架上销售产品,而当时中国的现代商场、超市并不发达。于是,欧莱雅中国决定在百货商店建立专门柜台。 “开放式的专柜模式使我们一下子就受到了消费者好评。”当然,这也意味着更大的挑战,“对我们来说,专柜是一整套全新的商业理念和策略,包括促销手段等都得改变。” “我们的策略是,推动销售网点的扩张,通过不同的渠道占领市场空间,在中国尽可能多的地方出现,让更多的消费者看到欧莱雅和其品牌的存在。”盖保罗道。 在某种意义上,建立适应中国市场的渠道是欧莱雅进入中国8年来花费精力最多的地方,特别是在分销商体系的建设上——之前,欧莱雅在其它国家基本是通过零售渠道直营,几乎就没有分销商。 “由于欧莱雅只卖化妆品,所以我们的经销商跟宝洁、联合利华的不一样。”巴黎欧莱雅品牌总经理张耀东深有体会,“我们对经销商要求更多的是服务。” 因此,欧莱雅中国需要在分销商的选择和管理上下更大的功夫,比如在分销商库存管理体系方面给与支持等。 到1997年底,巴黎欧莱雅品牌在中国50个城市铺设了销售网点,而如今则已在100多个城市设立了500多个专柜。 “1997年欧莱雅第一个专柜在上海开业的时候,欧文中在现场问我,‘像这样的专柜,在中国我们能开上100家吗?’。”盖保罗笑道,“现在,这个任务我们完成了。” 之后,盖保罗又陆续引进了8个欧莱雅集团的品牌。 “到目前为止,我们在中国上市的10个品牌都比较成功。“盖保罗显得很自信,“比如兰蔻,这是高档化妆品的明星品牌;大众层次的化妆品美宝莲;还有薇姿品牌,在药房里面遥遥领先。” 这正是盖保罗从进入中国开始就着手搭建的“金字塔”策略——全方位的品牌和产品结构,实行差异化的多品牌渗透策略。 这是欧莱雅在中国的“第一阶段”——引入欧莱雅的各大品牌,部分产品实现本土生产,通过各种渠道建立市场地位。 “在这个过程中逐渐感到,要加快在中国的发展,收购或许是一个好主意。”盖保罗发现。 于是,欧莱雅中国步入了“第二阶段”——收购本土品牌。 小护士与羽西 去年12月11日,欧莱雅终于正式签订了收购中国护肤品牌小护士的协议。 这起欧莱雅在中国的首次收购可谓是“一波三折”。早在1999年,盖保罗拟定了快速切入中国大众护肤品市场的计划之后,就相中了小护士,并向其表达“爱慕之情”,不想却被婉拒。 尽管在高端市场,欧莱雅中国已经基本上处于领先地位,但在占中国化妆品主体的大众市场上,欧莱雅的份额不大——盖保罗逐渐意识到,要在未来保持持续高速增长,必须依赖于这部分市场。 于是,欧莱雅开始了对“小护士”4年的追求。“我们花了很多时间进行双方的沟通,跟小护士品牌的拥有者讲明我们为什么对这个品牌感兴趣,这样合作的好处。” 直到去年年底,双方“终于走进了婚姻的殿堂”。 盖保罗表示,得到小护士意味着欧莱雅“在中国市场真正进入大众护肤品领域”,体现了“有消费者的地方就有欧莱雅”的口号。 欧文中也说:“这是欧莱雅在中国迈出的重要一步。” 仅仅过了一个多月,盖保罗又从宝洁手中抢得了另一大众品牌——去年销售收入为3800万欧元的羽西。相对于跟“小护士”长达4年的“马拉松式恋爱”,欧莱雅与羽西的结合堪称“闪电婚姻”——原本一直是宝洁同羽西谈判,但就在外界几乎已经认定宝洁将抱得美人归时,欧莱雅突然半路杀出并一举胜出。 这两次收购下来,不仅使“金字塔”中原来相对较弱的塔基坚实了许多,也让欧莱雅超负荷运转的苏州工厂得到了缓解——小护士的宜昌工厂和羽西的上海工厂共拥有1.6亿件的产能。 更为重要的是,对国际化妆品巨头来说,中国的销售渠道昂贵且复杂,而羽西有着中国250个城市800个柜台的销售渠道,小护士更让欧莱雅获得了遍及全国的28万个销售点——这些销售点大多位于二三线城市,也是欧莱雅之前所没有触及到的市场盲点。盖保罗表示,今后小护士将与欧莱雅旗下的其他产品实现渠道共享。 而盖保罗现在面对的挑战,就是如何整合这两家企业。 目前,欧莱雅在中国彩妆领域排名第一,在护肤领域已坐上老二的位置,在药房、高档化妆品和专业美发领域都稳坐头把交椅,只有在大众洗发水领域还没有建树。 接下来,盖保罗计划加速品牌引进步伐,将阿玛尼和拉夫.劳伦两大男士香水品牌以及专业美发品牌引进中国。 盖保罗为2004年欧莱雅中国定的目标是:继续做大份额,将综合排名提到第二位。
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