中国IT淘金路上的迟到者 CSC拿什么来挑战IBM

　　在筹备了近一年后，CSC(Computer Sciences Corp，计算机科技集团)把其中国公司开业仪式的时间定在2004年7月20日。

　　你不敢想象这个时间点的遥远：这一时点离IBM建立中国子公司有12年之遥，离中国惠普成立更是19年的距离。

　　岁月沧桑，在几乎所有的IT巨头都在中国扎根发芽甚至收获之时，CSC这位自称全球IT服务业排名第三的公司(第一名是IBM，第二名是富士通，CSC与EDS(电子资讯系统有限公司)在第三的位置上难分伯仲)，才刚刚把目光聚焦中国，一切从头开始。

　　不论怎么说，连CSC的高层都承认，CSC来得是有点晚了，错过了第一轮IT建设浪潮，CSC唯有把目光投向将来。造成CSC迟到中国的原因是和它的行事风格有关，它谨小慎微，在商业机会和商业损失面前，它考虑的先是可能出现的风险。即使在印度，这一软件业和IT外包业早在近10年前就蓬勃发展的地方，CSC在4年前才进入，它把印度做成一个外包生产基地，主要出口欧美。

　　其实，CSC和中国渊源于1999年，那一年CSC收购了新加坡上市公司CSA，CSA是一家主业做集成的公司，一直在中国有业务，早在1991年就在北京建立了独资企业。然而，凭借CSA，CSC并没有迅速在中国铺开它的业务。CSC与中国保持着若有若无的关系——一方面继续开展它在中国的集成业务，另一方面，CSA中国公司逐步开始承接CSC国际订单涉及中国的部分。

　　国际订单中涉及中国的部分越来越多，其飞跃来自于中国保险业的大开放，近2年，大批外资的保险公司相继在中国开展业务，这里面有11家是CSC国际上的客户，随着大量客户进入中国，CSC必然要在中国加重它的力量。

　　CSC的中国策略因此看上去是那么自然，没有任何激进：新成立的CSC中国公司将在服务这11家保险公司的同时，和中国的一家本土公司合作，开拓中资保险公司的客户，接下来，CSC将再寻觅一家合作伙伴开辟银行客户，然后涉足其他IT服务领域。

　　所以，CSC将其在中国的突破口放在了金融服务领域，这也是为什么主管亚太区金融服务业务的副总裁Tim Hilbert成为中国公司董事长的原因。伴随着Tim的到来，亚太金融服务的中心也从新加坡搬到了北京。

　　Tim在开业前接受本报记者专访时表示，要在4年内，把CSC中国的雇员从现在的300人发展到1000-2000人之间，这些人员一半用来面向国内开发应用软件，一半面向国外出口外包业务。

　　CSC中国之惑：拿什么来挑战IBM？

　　本报记者 邱 伟 孙 铭 北京报道

　　市场之辩

　　《21世纪》：在过去的几年间，中国曾迎来了巨大的IT建设浪潮，包括金融行业在内都花费了大量的金钱来建造IT系统。但CSC在这段时间却缺席其间，为什么会这样？CSC后悔错过这段黄金期吗？错过了之后，CSC拿什么去迎头赶上？

　　Tim Hilbert(CSC亚太区副总裁兼中国公司董事长)：对于任何一个人来言，错过机会都是很遗憾的事情。但是，这给我们留下了可以更努力的空隙，促进我们更加努力地去追赶、去捕捉机会。这就像打棒球，第一垒我们没打好，我们只好把下几垒打好喽。

　　这也是为什么现在把亚太区的金融服务的中心从新加坡搬到北京来，让我来坐镇北京的原因。

　　对于今后的情况，我感觉从中国IT发展的趋势来看，中国未来的IT市场非常庞大。中国的GDP一直保持着领先于其他国家的状况。那么，对于中国的企业来说，面临着这样一个问题：我在IT上的投入为什么？是为了降低成本提高效益，还是更重要的一点——为客户服务？CSC认为，中国在这块还有着巨大的潜力。

　　《21世纪》：现时的这种潜力有多大？我注意到有一家和你们非常相似的公司EDS，但据我观察，EDS在中国的“攻击性”并不强。而其他生产硬件的公司如IBM、HP等却在中国的IT服务上占据强势地位。我是不是可以得出这样的结论：在中国目前的市场环境下，不提供硬件，而是单纯提供IT服务的厂商生存起来是不是很困难？

　　Tim Hilbert：我先比较我们和EDS。EDS是家在全球发展很快的公司，在中国，EDS有着它的扩张经历，但与EDS相比，CSC虽然来得晚，但我们采取了审慎的态度，我们并不是“大起大伏”的那种类型，我们比较慎重和稳健。与EDS性格的不同，也可能导致我们发展的结果不一样。

　　CSC虽然不是硬件提供商，但我们也做着一部分集成、咨询、BPR这些和硬件相关的工作。此外，我们很强大的部分在于应用软件这一块，这一块我们有大量自我知识产权的产品，我们认为这一块是其他硬件厂商所不能比拟的。

　　而且，我们也认为，对中国而言，IT服务的市场需求将会是很大的。

　　《21世纪》：从表面上看，中国公司对IT服务的兴趣好像没那么大。拿外包业务为例，很多中国公司不喜欢外包而喜欢自己操刀，在他们看来，中国的劳动力成本是如此之低，不值得去兴师动众地外包。

　　Tim Hilbert：不然。在IT这个行业来讲，真正的IT人才还是短缺的，IT的技术也是在不断发展的。对一个非IT企业而言，它很难独自把IT使用起来，也很难跟上IT不断发展进化的潮流。

　　IT业的另一个特点是人员流动性很强，技术人员喜欢从一个企业跳槽到另一个企业，这对一般企业的打击也是很大的。因此，他们还是有外包需要的。我们在这一块有很强的竞争力。

　　发展之辩

　　《21世纪》：CSC中国公司新成立后的发展目标现在有没有？比如，在几年内，营业额或利润能达到多少？

　　Tim Hilbert：我也一直思考这个问题。有一点是一定的，我们在全球金融服务上是排第一的，那么，我希望我们通过努力，在中国也能达到这个地位。既然我们在国外能拿到这样的位置，在中国为什么不可以？

　　《21世纪》：目标的实现主要是通过出口还是面向中国客户？

　　Tim Hilbert：这需要一个平衡。

　　一方面，是中国金融业的发展，中国的金融业对于CSC这么一个在国外积聚了这么多经验的公司，他们有他们的需求，希望CSC能够把国外的经验带进来。

　　同时，对我们来讲，对内部资源的优化来讲，我们也希望在当地的雇员，能够把他们的专业知识和技能出口到国外去。

　　举例来说，如果说我们在中国仅仅有雇员200名的话，我会这么分配：100人去做应用软件的开发及完善客户化的过程，另外100人，我们会用于在业务流程外包(BPO)的业务上，那么，在BPO这一块，中国的金融市场其实还没有达到这个阶段，而同时在这块，又有很多经验、知识都是可以共享的，因此这部分会着重于出口到国外。

　　《21世纪》：在金融业，我知道最大型的IT服务订单还是来自银行业，但为什么CSC进入中国的第一步却要从保险业下手？你们现在先推保险系统，是不是可以认为，中国的保险公司好接触的，而银行是难接触的？CSC和中国的银行接触过吗？

　　Tim Hilbert：这主要是因为保险行业，我们在中国已经有了11个客户，所以，我们继续给这些客户提供服务，然后再接着开拓新的客户，对我们而言是义不容辞的一件事情。

　　银行这块，当然，在中国我们这方面的业务还没有开始，但是在整个亚太区，像澳大利亚，绝大多数银行都在使用我们的系统，这里我们有自己的知识产权。银行的业务发展非常快，对新系统的要求也在不断增加，新的产品不断出来，新的需求就不断产生。

　　其实，CSC在银行业也是有丰富的经验的，有一个例子，去年马来西亚最大的银行Maybank的30亿美元的IT外包，他们交给了CSC，在这个订单上，有IBM以及其他的竞争对手争夺得很厉害，但客户最后还是选择了CSC。

　　我们和中国的银行也有过接触，和他们谈过。中国的银行在过去的这些年发展确实非常快，IT投入也非常大，我相信你们也了解，真正在中国非常专业的、银行知识很强的IT公司还是不多，银行经常会遇到很多问题。我相信，经过CSC的接触，未来CSC会起到一定的作用的。

　　来自银行的机会

　　《21世纪》：中国的银行有没有像这种30亿美元的大订单的机会呢？

　　Tim Hilbert：绝对是有的。我们认为在中国的银行业有很大的机会，尤其在信用卡这一块，全世界的信用卡机构都来中国，中国银行业的信用卡也在蓬勃地发展。其实，在中国信用卡业务也存在很多问题，包括呆坏账的问题、信用的评估问题，在这一块，CSC有非常强的业务能力和支持，机会应该很多。此外，在银行的核心业务系统、周边业务系统等方面，我们都有很多建树。

　　《21世纪》：我知道CSC的信用卡系统是CSC的强势，在全世界都是非常强的，占据市场的领先地位。但是，据我了解，你们的信用卡系统一般是支持1000万以上的发卡量级的，属于高端的那档，但是，目前在中国真正的信用卡只有100多万张，这样的量级怎么能成为CSC的客户呢？而且，四大国有商业银行的态度非常明确，他们的信用卡系统不会外包，而是自己建造，那么只有一些小银行才可能外包。CSC在中国碰到的情况可能会是：大的不外包，小的又那么小。你们如何面对这种矛盾？

　　Tim Hilbert：我们不光考虑信用卡系统，我们也考虑借记卡系统，其实，这两个系统是共通的。我们认为，在中国人口基数这么大的情况下，算上借记卡，未来拥有量将是非常大的。

　　还有很多小的银行，他们的实力不足以支持他们自己拥有一套系统，那么他们联合起来，像中国银联这种方法，那么，我们认为中国的中小银行，如一些城市商业银行也会采取联合的方式，当然，有可能是和银联联合，也有可能是他们自己联合的方式。到底采取什么样的联合方式，取决于他们对市场发展的反应和选择。但联合起来后，是要建那么一套大的信用卡系统的。

　　《21世纪》：目前，中国信用卡外包的情况是，银联的外包订单给了UNISYS，还有一些股份制银行外包给了FDC，而四大国有商业银行是要自己建造。好像整个市场已经被瓜分干净了，你们还有机会吗？

　　Tim Hilbert：其实对银行系统来说，不光是指信用卡系统，还包括核心业务系统、周边业务系统等等，大家更多地是听说谁家买了谁家用了，但是，这个过程是一个漫长的过程，之后还有一个服务的过程。

　　也许，在服务上，银行们想要一个更有经验的、服务能力更强的公司去帮助他们，因为很多系统实施并不是很成功，这样的案例是有的。CSC在海外的经验，会让银行在过程之中可能找到我们。

　　拿什么挑战IBM？

　　《21世纪》：我不得不谈谈你们在中国的竞争对手。如果CSC在中国的客户是金融企业的话，那么你还是去那些金融企业先去逛逛吧，先到他们的机房去看看，你会惊诧地发现，大批大批摆放的几乎全是IBM的服务器。IBM与中国的金融企业的关系看上去是如此地固若金汤，由于使用IBM的硬件，中国金融企业的软件和服务也几乎大多数都由IBM去提供，CSC面对IBM这么一个强悍的对手，如何去挑战？

　　Tim Hilbert：从收入上来讲，IBM一年有400多亿美元，CSC只有160多亿美元，他确实比我们大，我们不能从规模上比。但CSC并不是一个硬件厂商，我们拥有并实施自己拥有知识产权的产品，这是我们比较独特的地方。

　　在很多情况下，我们是在和IBM竞争，但也有很多情况，我们和IBM还是合作伙伴，CSC做IBM的分包，或者是IBM做CSC的分包，都存在这样的情况。

　　和其他的IT服务公司不同，我们和客户是合作伙伴式的关系，我们倾听客户的需求，我们对客户要很了解，衡量我们的成功是基于衡量客户成功的基础上的。此外，还有我们在金融行业的知识、经验等等，这些东西谈不上去“挑战IBM”吧，但都是我们和对手不同的地方。

　　《21世纪》：你认为CSC最大对手是谁，是IBM还是EDS？

　　Tim Hilbert：是IBM，因为它是IT服务业的老大。