马金龙是怎样让辉瑞实现连续三年增长的？

　　　　为了使新产品迅速占据市场，目前辉瑞在全球有1.77万销售人员，销售人员的成本成了公司最大的支出。辉瑞的全球营销网络增长速度也是整个医药行业的3倍

　　刘柳

　　2004年4月底，明尼苏达州州长波兰迪参加了世界第一大制药公司辉瑞的年度股东会 议，希望股东能通过一项决议：控制药价增长幅度、不要切断加拿大药商对美国的供给。

　　尽管CEO马金龙(Henry McKinnell)没有让步，但业内人士认为，制药公司“所处的商业环境越来越不友好了”。除了州政府的压力外，美国处方药的比重增长率一直在降低，1999年为9%，而2003年仅仅为1%。

　　但在这种状况下，以生产处方药为主的辉瑞公司却呈现出另一种状况。辉瑞已连续三年年收入增长率在25%以上，2003年收入为452亿美元，2004年预计能达到540亿美元。2004年第一季度，辉瑞收入增长了47%，为124.9亿美元。马金龙希望“辉瑞未来的年度增长目标是15%”。

　　推出重磅新品

　　“为了维持两位数的增长，辉瑞必须每年推出5到6种重磅产品。”马金龙说。

　　重磅药物一直是制药公司收入的支柱。2004年第一季度，辉瑞的11个产品——降胆固醇药Lipitor、抗高血压药 Norvasc、抗抑郁药Zoloft、止痛药Celebrex和Neurontin、抗生素Zithromax、伟哥Viagra、抗艾滋病药Diflucan、降血压药Zyrtec、抑制剂Bextra、青光眼治疗药Xalatan，每个收入都超过2.5亿美元。其中Lipitor的季度收入高达24.9亿美元。

　　但这些重磅药品接二连三面临着专利保护到期的危险。比如抗生素Zithromax 2005年专利期满，抗抑郁药Zoloft 2006年将失去专利保护，降胆固醇药Lipitor 2009年也将遭受相同的命运。而且自1998年推出“伟哥”以来，辉瑞一直没有推出与之市场效应相当的新药。另外，辉瑞的每种新药，几乎都遭到竞争对手葛兰素史克、默克等相似产品的冲击。

　　为此，辉瑞在研发上投入巨资，希望能及时推出一鸣惊人的新品。仅2004年，研发投入就高达79亿美元，增长了20%。现在，辉瑞的全球研发部是全球最大的研发机构，共有1.2万名科学家。

　　并购获得专利

　　但仅仅自己开发产品还是不够的，马金龙还主张购买有市场前景的新药的专利权。

　　“购买专利还将是一张王牌。”他说。比如，辉瑞从沃纳-兰博特(Warner-Lambert Co)公司购买了专利权的降胆固醇药Lipitor，目前是世界上最畅销的药品，2003年收入达到80亿美元。2000年6月，辉瑞还收购了沃纳-兰博特公司。

　　2002年，辉瑞又以560亿美元购买了法玛西亚(Pharmacia)公司。马金龙对法玛西亚可谓一见钟情，在他看来，法玛西亚的降血压药Eplerenone与辉瑞的降胆固醇药物Lipitor、抗高血压药物Norvasc搭配恰到好处。另外，法玛西亚在癌症治疗方面取得了专利，而辉瑞花了10年时间也没能取得进展。辉瑞从法玛西亚购得专利权的止痛药Celebrex，2003年销售额高达30亿美元。

　　尽管如此，马金龙在2003年接受德国媒体采访时表示，“并购不是我们的主业”。但与此同时，他认为“如果有好的产品或者公司，也不排除在这方面出手的可能”。

　　营销至上

　　在研发时，马金龙坚持的一个原则是“研发以市场为中心，追求实用价值和畅销产品”。

　　为了使新产品迅速占据市场，目前辉瑞在全球有1.77万销售人员，销售人员的成本成了公司最大的支出。而相比之下，竞争对手默克只有7000名销售代表。辉瑞的全球营销网络增长速度也是整个医药行业的3倍。

　　由于辉瑞以生产特效处方药闻名，所以重点客户是各大医院有处方权的医生。医药代表在与医生接触时，不是简单推销一个产品，而是将公司的新药以及在医药领域的新发现与医生共享。此外，医药代表还通过电话、登门拜访或者交流会的形式，指导医生如何用药，如何提高诊疗手段等。

　　为了提高医疗代表的服务质量，辉瑞投入了大量的人力物力对他们进行培训。刚开始是销售技巧和产品培训，以后会有一些如“客户拜访”之类的跟踪培训。经验丰富的销售代表在跟踪过程中，会给新代表提出他们拜访医生过程中的可取或不足之处。每期培训都要通过严格的考核才能进入下一轮。

　　与同行相比，辉瑞医药代表的销售电话多出22%，与医生交流的时间高出58%。“在市场营销方面，我们一直是最优秀的。”马金龙很骄傲。

　　国际化管理

　　辉瑞是一家全球性公司，现在60个国家和地区运作。马金龙认为自己以前在伊朗、日本、香港等地的长达14年的海外工作经验，对现在管理这样一个国际化公司很有帮助。

　　“当你担任一个国家和地区的总裁时，你要管理生产、销售、营销等不同部门，就相当于管理一个小型的辉瑞。”他说。

　　1973年，马金龙28岁，他被派到伊朗担任该地区的总经理。在伊朗就职期间，他认识了当地的一个将军，此人拥有一个很大的火鸡厂。每当火鸡发病，将军总是直接给他打电话求助，马金龙会立即派一名兽医前去救助。为表示感谢，每年将军都会送给他两只火鸡。

　　后来，伊朗发生革命，马金龙与将军失去了联系，但他从来没有忘记学到的经验。比如，每个国家客户的特性是不同的，伊朗就很重视客户关系；为了解当地的文化，最好还要学习当地的语言，“因为语言是文化的窗口”。

　　现在，辉瑞内部有一个“创意共享”的方法。不管公司员工在哪儿开会，总要竖起写有“好创意”的榜文，如果参会者想试试这个创意，就可以把这个榜揭走，但同时要留下自己的一个创意。拿走两个就得留下两个，“这样公司内部可以彼此借鉴对方的好办法”。

　　慈善投资

　　马金龙认为每个员工都是领导者，非常支持管理教育。

　　“在培养领导人过程中，我们要让人们相信自己的意见得到了重视，所有的领导人承担了责任并贡献自己的力量。”他说，“只有充分挖掘集体的知识智慧，公司才能面对未来医药业的挑战。”

　　在辉瑞，他总是鼓励那些善意的和带来政策变革的创意。比如，公司在2002年引入了一种辉瑞分享卡，让那些低收入的年老美国人在卡上签字后，可以在30天中以15美元购买辉瑞任何一种处方药。

　　在11%的国民感染有艾滋病的南非，马金龙将辉瑞抗艾滋病的新药Diflucan免费送给政府医疗部门。辉瑞还为此成立了配送系统，培训了6000多名医药工作者。估计未来两年，辉瑞在这个项目上将花掉5000万美元。马金龙还打算把这种免费送药项目扩大到50个穷国 。

　　□ 马金龙个人小档案

　　拥有斯坦福大学商学院MBA和博士学位

　　1971年，在东京加入辉瑞公司，随后在公司很多部门任职

　　2001年1月，担任辉瑞公司CEO、主席至今