嘉士伯败北成为前车之鉴 洋啤酒力推本土化

　　中资与外资啤酒在营销方面最大的不同在于，一个挣扎在低端市场的洪流中，另一个则鏖战于高端市场的世界品牌中。

　　嘉士伯早期进入中国市场，由于其价格的“高端”与消费严重脱节，因而两次遭遇滑铁卢，大多数的外资品牌借鉴了嘉士伯失败的教训，开始本土化策略，从而占领了城市的酒吧、酒店等相对高消费的场所，使外资品牌在高端市场的占有率占据了绝对优势，比例超 过90%。

　　但外资的高端市场营销往往要付出高昂的推广费用，所以安海斯收购哈啤之后，使其退市，主打中低端市场，因为这才是中国啤酒市场最主要的部分，安海斯醉翁之意不在酒，哈啤的销售网络才是其早已垂涎的内容。

　　外资营销来势凶猛，而国产品牌还挣扎在低水平的往复营销之中，权威部门预测低于60万吨的啤酒企业都无法避免被收购的命运，而中国半数以上的啤酒厂产量都在20万吨以下，所以目前的小啤酒厂不如做好销售网络，小有名气之时也能卖个好价钱。(章哲)

　　□特约记者 文瑜/文

　　并购在中国啤酒业似乎已经成为一种潮流。

　　继2002年年底斥资8500万元收购开开旗下的云南华狮啤酒后，6月上旬，世界第二大啤酒企业嘉士伯在中国再次出手，以2.2亿元的代价将大理啤酒收入囊中。

　　“如果说上个世纪80年代，外资啤酒进入中国是一种试探性的行为的话，那么现在他们卷土重来，则是一种纵深挺进的战略布局，”美国科特勒集团签约顾问李亚夫分析。

　　事实上，国内市场上的“洋啤”从产地讲，应分为两类，一类以喜力、科罗娜为代表的完全由国外进口的品牌，是真正意义上的“洋啤”；另一类是百威、生力、蓝带和嘉士伯等品牌，他们在中国建生产基地，销售的啤酒基本全部来自国内生产厂。

　　嘉士伯之败

　　“‘龙八啤酒’当时在四周卖得很好，和金威啤酒差不多一样。”深远顾问公司董事长杜建君回忆说。“龙八啤酒”是嘉士伯当初在广东惠州的一个品牌，但现在已经成为历史。

　　1992年左右，丹麦嘉士伯在广东惠州合资建立了一个啤酒生产企业，这个啤酒厂投资总额为5300万美元，嘉士伯拥有99%的股权，年生产啤酒7万吨，主要生产两个牌子：“嘉士伯”和“龙八啤酒”。

　　然而，“龙八啤酒”一直没有走出惠州，而金威和珠江则在80年代末和90年代迅速扩张，迅速成为华南的两大主流品牌。

　　杜建君认为，嘉士伯的品牌非常棒，但是它在市场上的推广，具有典型欧洲人的特点：保守。而嘉士伯不仅仅只是保守，定价也脱离了当时的市场消费能力，遭到了双重挫折。

　　嘉士伯中国区品牌主任陈亚雷曾在接受采访时表示，当时经营状况不佳主要是由于中国的高端啤酒市场不是很成熟，嘉士伯过高估计了中国高端啤酒的消费量，产品价格偏高，难免曲高和寡。

　　1996年，嘉士伯与上海松江技术开发建设总公司合资建立了嘉酿(上海)啤酒有限公司，注册资本达6000万美元，制造设备全部由丹麦进口，嘉士伯与松江技术总公司的股权比例为95：5，设计年生产能力为十万吨。

　　两年后，嘉士伯由于同样的原因在中国市场又一次失败，其市场占有率经过两年的耕耘后仅仅为1.82%，每年的亏损额在7000万至1亿元人民币之间。2000年8月，嘉士伯被迫将上海嘉士伯75%的股权作价15375万元人民币卖给了青岛啤酒。

　　在近两年外资并购几近疯狂的风潮中，嘉士伯正在卷土重来，今年年初，黯然退出上海已有3年的嘉士伯从浙江开开集团公司手中收购了昆明华狮啤酒有限公司的全部股权；6月，嘉士伯又以2.2亿元的价格将大理啤酒收购。

　　三得利的成功策略

　　实际上，外资啤酒在中国同样有成功的例子。上个世纪80年代末进入中国的日本三得利啤酒，在上海市场的经历可谓“死去活来”。

　　1984年，中外合资企业江苏三得利啤酒有限公司成立，这是中国啤酒业引进的第一笔外资。初到上海的三得利，同样水土不服，他们试图把日本口味的啤酒带到中国，让中国的消费者接受，然而始终叫好不叫座。

　　吃过苦头后的三得利，其营销策略开始转变，首先，它改变了过去强调水质好的做法，重点强调清爽的口味，非常适合年轻人的口味，从而赢得了不少人的好感。

　　其次，它把渠道关系巩固下来，过去三得利啤酒在上海做市场，把上海切成几个大块，通过一级、二级代理商销售。这便遇到了一个问题，即渠道混乱，代理商出现交叉发货、串货，造成了价格的不稳定，最后导致代理商都不赚钱，变成了三得利的搬运工，代理商的情绪很大。

　　此后三得利将渠道做了全面梳理，把每块土地的“责任田”分下去，一块地盘一个代理商，不交叉销售，严格管理，同时让销售点深层覆盖，像扫大街一样，把上海的很多小马路、弄堂、胡同里的杂货店收拢进来。

　　杜建君说：“三得利当时的成功在于其销售网络的渗透，小店虽小，但数量庞大，三得利在上海大约有10000-20000个这样的网点。此外它的服务工作做的很细，业务人员终端的到达率很到位，并且给杂货店提供冰箱，这样可以巩固终端市场。”

　　针对中国人重感情的特点，三得利在上海市场还展开了情感攻势，每到逢年过节，公司便邀请零售商老板吃饭，让他们多提提意见，这种客户关系做的非常好，通过锁定终端拉动需求。

　　经过精耕细作，三得利在上海的市场占有率一度上升到50%，在啤酒品牌做响之后，三得利开始品牌延伸，近两年开始做橙汁、饮品。

　　战略决定生存

　　三得利的成功在于其本土化的策略，而嘉士伯的失败恰恰相反，脱离中国啤酒市场使其两次遭遇滑铁卢。

　　李亚夫表示，目前西方啤酒市场可以大致归纳为“美国模式”和“德国模式”，德国模式是众多地域性品牌零散分布，而美国模式则是几大模式一统天下。

　　“中国的市场不同于任何一个单一市场，它实际上综合具备了美国模式和德国模式的特点，形成了三个层次，”李亚夫称。而这三个层次，分别是全国性品牌、区域强势品牌和区域弱势品牌的分布。

　　杜建君则认为，洋啤酒在中国市场的失败，本土化不够是一个重要的原因。如嘉士伯等外资啤酒，通常有三个症状：一是建厂成本过高。洋啤进入中国后，购并中国啤酒企业时都花费了高价，更重要的是，他们基本上都投巨资来改造这些工厂，因此投资成本很高；二是管理成本。洋啤的人工成本比国内高出数倍；三是市场投入。洋啤市场运作的主要手段就是买断酒店，大费用搞促销等，同时在媒体投入巨额广告，市场促销费用要比国啤高出10多倍。大投资决定了洋啤酒高价格。所以洋啤酒只能走高端路线，而中国啤酒市场是中低价位占主流，高档酒份额不足10%，洋啤的发展空间狭小。

　　对于中国市场的不重视，以及没有一个系统性的布局，同样是造成这些跨国品牌节节败退的原因，“嘉士伯啤酒的教训可以延伸到其他很多行业，在上个世纪80年代，日本家电企业日立、三洋等，在中国很受追捧，然而，它们只是贸易行为，没有扎根，也没有把中国作为一个系统市场去思考、去规划、去本地化，现在这些品牌在中国早就找不到感觉了。只有索尼和松下在中国设厂，目前在中国市场做得较好的日本品牌也就这两家”。杜建君说。

　　“入世后，外资对于中国市场化的走向更加确定，这是外资啤酒重返中国市场的重要原因，”李亚夫说。而吸收了过去失败经验的洋啤酒，在资本、品牌和管理上齐头并进，重返中国市场，已经给国内品牌带来了巨大的压力。

　　然而，不管是中资啤酒或外资啤酒，他们都要面临同样的问题，即中国城市居民生活方式的转变，如啤酒造成的肥胖、驾车禁止饮酒等，这些将改变相当一部分人的生活习惯，进而冲击到啤酒的消费。而拥有十亿人口的农村市场，尽管充满着诱惑力，但是其消费能力不高及居住分散的特点，对于洋啤酒而言在短期内注定还是一个画饼。