几大品牌前后夹击 啤酒二线军团求生众生相

　　二线品牌正在挣扎，因为前面有青岛、华润、燕京等几大品牌的阻击，后面有虎视眈眈的国际啤酒业巨头。

　　　　中低端市场几个大中品牌正在积极拓展其市场疆域，并已经渗透到二线城市，二线品牌的地区竞争对手也在互相厮杀，新一轮的洗牌已经开始。

　　　　不仅如此。在中国，啤酒的主要原料大麦的60%-70%还需要进口，中国的啤酒业波动与国际大麦市场息息相关，几大啤酒商可以通过规模生产来降低成本。而二线品牌面对高额的成本束手无策，在最后价格的厮杀中，走向何方？

　　□本报记者 吕锦明/文

　　济啤的济南保卫战

　　近两年，中国啤酒业出现最频繁的词莫过于“并购”和“重组”了，国内一线军团的青岛啤酒(下称青啤)、燕京啤酒、华润啤酒以及哈尔滨啤酒(下称哈啤)等纷纷通过并购重组扩张势力范围。

　　为了应对来自同行大企业的“蚕食”，二线的中小啤酒企业各显神通。

　　济南啤酒(下称济啤)的济南保卫战已成为业内经典案例。

　　啤酒业内素有“得山东者得天下，得济南者得山东”的说法，济啤生于斯长于斯，逃不开在啤酒大佬纷沓的脚步下求生的命运。

　　号称中国老大的青岛啤酒为了打开济南市场，在上世纪90年代末就开始了针对济南啤酒的攻略：1997年，青啤就以每瓶比济南“趵突泉啤酒”便宜一毛钱的方式发动了第一场“低价战”；2001年，青啤用“火锅城攻势”，派出推销员渗透到济南一些火锅城里，以此打开济南市场的缺口；2002年4月，青啤用“花钱买店”的策略对济南市场发动第三轮攻势——以买断方式在济南的大中酒店中推行“青岛啤酒专卖店”，将其他品牌排斥在外。

　　为应对青啤的压力，济啤在“零成本”扩张操作中采取“剥皮吃肉”的方法。

　　在与肇东啤酒厂的合作中，济啤只租赁设备、厂房，企业职工定岗定编，非生产经营人员和离退休人员一律转到社会管理，济啤只与该厂最优势资源签约。

　　在临清，济啤只投入技术、管理、品牌、企业文化、质检，按照双方协议，济啤在该企业的销售收入中分得不菲的利润。

　　同时，济啤利用群众基础好的特点，不理会青啤的价格战、消耗战，而是在深度分销上做文章，及时弥补自己在销售网络建设、情感沟通方面的不足，并利用自己的本土优势，推出了啤酒保鲜车、召回制度等服务。

　　经过几个回合的较量，济南啤酒终于重新夺得了本地市场阵地。

　　在这个案例中，济啤遭遇的是典型的二线品牌的难处，在大品牌、外资的挤压下，如何应对原料上涨、分销渠道和零售不敷应用、管理水平落后等问题，以及 “甲醛”含量等行业标准的问题，直接关乎其生存。

　　利用本土优势，减少企业冗员缛节，是济啤存活的秘笈。而其他的二线品牌，也在探寻各有特色的生存之路。

　　联合重组 生存捷径

　　在国内啤酒业的第一军团通过一系列的收购兼并,实现了规模和地盘的扩张，布局全国甚至海外的同时，一些二线啤酒企业也加入此列，这不失为一趟脱险的快车，例如珠江啤酒(下称珠啤)、重庆啤酒(下称重啤)、金威等。

　　于是就有了英特布鲁与珠啤，华润集团与蓝剑，重啤与苏格兰纽卡斯尔啤酒，金威啤酒与荷兰喜力之间的联姻。

　　业内人士分析说，由于国内啤酒行业正处在重新整合的时期，一些外资巨头们希望在进入中国后能迅速分到更多市场，就不太可能与一线品牌合资结盟。于是，与一些急于走上资本并购道路的二线品牌一拍即合。

　　以重庆啤酒为例，刚刚在7月20日由公司临时股东大会通过的决议——苏格兰纽卡斯尔啤酒以每股10.50元人民币的价格受让重啤集团5000万股国有股，又一次受到了业内广泛关注。分析人士指出，纽卡斯尔此次收购的真正意图在于重庆啤酒控股子公司重庆佳辰生物工程公司开发的国家一类新药——治疗性乙肝疫苗项目已正式启动了临床实验研究。重庆啤酒董事长华正兴表示，该药一旦投产，其利润贡献将远远超过现有啤酒产业，并将推动重啤跨越式发展。即使有所图谋，也是你情我愿。

　　此项股权转让完成后，重庆啤酒在国内啤酒行业的综合实力显然不可同日而语。

　　外资注入之后，重啤也将目光投向了国内其他的中小啤酒企业，推出“沿长江往东部沿海扩张”的计划，开始走马圈地。

　　公司已与山东莱芜广寒宫啤酒有限公司就合作事宜进行了深入接触，据最新消息，重啤已通过决议：出资2980万元与莱芜凤城资产经营公司(山东莱芜广寒宫啤酒有限公司国有资产的实际管理人)共同设立控股的重庆啤酒莱芜有限责任公司。此次股权运作之后，再加上广寒宫号称40万吨的产能，重啤产能将突破百万吨，综合实力直逼被AB收购的哈尔滨啤酒。

　　国泰君安的研究员王峰分析指出，啤酒行业已经进入微利时代，随着国内几大啤酒巨头的不断扩张，对于管理落后、营销体系不完善的中小啤酒企业来说，生存空间越来越小。联合重组是这些企业的生存捷径。

　　低价促销 祸福难断

　　此外，低价促销、优惠酬宾也是一些地方的品牌抢夺市场的常用策略。

　　在河南就出现了啤酒卖的比矿泉水还便宜的情况，在河南的一些大酒店，河南啤酒的第一品牌金星啤酒的金星爽啤只卖8毛钱一瓶，金星啤酒郑州地区负责人分析说：目前金星爽啤批发价为10.4元/包(9瓶)，每瓶合1块1毛多，再扣除可以回收的啤酒瓶3毛多一个，只卖酒水的话，正好是8毛钱一瓶。显然这对商家来说已是无利可图了。

　　专家分析指出，价格战是行业竞争的终极表现，并非企业发展的长久之计。价格低廉最终会令众多中小型啤酒企业进退两难：一旦提价，其优势将荡然无存，这对于中小型啤酒企业无异于致命的打击；不提价则是赔本赚吆喝，卖得越多亏得越多，自己就打垮了自己。

　　业务创新 独辟蹊径

　　无疑，业务创新往往能令地方中小企业真正突破困局。

　　2003年非典肆虐，啤酒市场上出现了一些具有保健功能的啤酒，比如蓝带苦瓜啤酒、济南啤酒的复方SOD保健啤酒、兰州黄河的天水啤酒研制生产出芦荟果啤等。商家纷纷把解暑、降温、保健等功能作为大卖点，一瓶苦瓜啤酒价格高达10来元，但是销量依旧不错。

　　在陕西市场上，从陕南、关中到陕北，蓝马苦瓜啤酒可谓横扫三秦大地，销售异常火暴，这也是蓝马进入陕西市场以来最漂亮的一场市场启动仗，在汉斯啤酒横行的陕西市场上，起先蓝马并不被看好，事实上，在蓝马进入陕西市场的头两年也毫无起色，同时在干啤以及纯生啤酒竞争上，蓝马也没什么优势和市场空间可做。但就是以苦瓜啤酒作为卖点，以产品新概念打开了市场，因为在炎热的夏季加上“非典”的典型事件，苦瓜的清热解毒浅显易懂的理由让消费者觉得喝它是最佳的选择，这就是产品的卖点，即USP。还有内蒙的金川保健啤酒，各种权威机构认定的多项“唯一的”证书和肯定，国家级卫生部门鉴定确有疗效的保健优点，成为其一个出色的卖点。

　　此外，在中国啤酒各地各自为政，本土特色、地方保护主义明显的情况下，很多二线品牌纷纷打出情感牌、文化牌、品质牌的策略：结合本土风情，立足本地抢占市场，谓之情感牌；热心公益事业，参与大型公众活动和项目，借以推广自己的企业文化和产品，谓之文化牌；强调产品质量，以口味新鲜纯正吸引年轻消费人群，谓之品质牌。

　　兼并后还需真正的内部整合

　　华泰证券的行业研究员张芸认为，尽管一线品牌来势汹汹，但是目前对一些地方企业来说还没有带来太大的压力。

　　以福建为例，青啤在漳州、福州、厦门都进行了收购，但是由于地域和文化上的差异，青啤并没有采用统一的品牌，而是以地方企业为依托，以自身技术和信誉为保证推广当地的品牌产品。这就给了其他中小企业以喘息之机。

　　和君创业的啤酒分析师程绍珊指出，国内啤酒行业的整合还只是停留在表面阶段。“全面整合应当包括产业整合、品牌整合和营销整合。目前国内啤酒企业无论是与外资还是内企的整合仅仅是完成了资本整合，这还远没有完成整合任务。国内几个大型啤酒企业在收购若干中小企业之后，没有更深入的整合规划，因此出现了吞并却不消化、对收购企业核心操控能力弱的现象。从国外啤酒企业的发展情况看，完成了资本整合之后，还需要做品牌和营销渠道的整合。”

　　珠啤与国际知名啤酒企业英特布鲁的合作就是此说的一个典型例子。

　　据了解，珠啤和英特布鲁之间的合作实现了优势互补的双赢。珠啤集团属下拥有工程技术研究开发中心及相关配套企业20多家，并跨地区在我国华北、华东和华南等地以投资、参股及兼并等方式建立了多家啤酒厂。同时采用“集中酿造、分散包装”方式，在省内的梅州、从化、阳江、海丰、新丰、潮阳等地发展了多家珠江啤酒分装厂。但是，珠啤实施兼并后，啤酒厂产销量迅速提升，一系列问题随之出现：原有ERP系统只能对生产流程进行管理，不提供深层次的数据分析功能，管理决策人员看不到数据后面所蕴涵的信息；各分厂间信息孤立，各部门间数据零散，企业管理难度较大；不能有效避免投资风险，实时监测生产状态，缺乏有效的预警能力。

　　为彻底解决这些难题，珠啤不得不启动企业绩效管理(BPM)工程，并于近期，在原有基础上启动了二期BPM系统工程。

　　程绍珊指出，对于中小啤酒企业来说，由于中国区域文化差别大、各企业的管理制度和营销体系不完善、地方保护等原因，使得这些非主流的企业得以凭借地缘优势各据一方。

　　这些企业应当按照“定位清晰、精耕细作、立足本土”的原则建立好自己的根据地。面对强手，中小啤酒企业有三条路可以选择：1、嫁个好婆家，即在企业情况良好的时候，需求更大更强的合作伙伴作为企业发展的依靠；2、多元化发展，也就是利用自身的条件，开展多种经营，不要将宝都押在啤酒这个单一产业上，规避经营风险；3、退出，这是最无奈的选择，也是企业明哲保身的一种策略。从长远看，随着物流、分销体系的完善和企业经营管理制度的健全，品牌营销的整合效果将日渐明显，国内的啤酒品牌将集中在几个知名品牌内，而不是现在的群雄割据的混乱局面。