三星“升级”凭什么？

　　本刊记者 刘宏君

　　三星也曾采取过分追求产品价格制胜的经营方式，被别人掐着脖子求发展。但三星改变了这一切。我们没有理由对近邻的成功视而不见。

　　2004年5月的北京，天气异常炎热。比天气更热的是第七届中国北京国际科技产业博 览会，众多高科技产品让人叹为观止。而其中人气最旺的展台非三星莫属，作为这次展会最大的参展商，三星不仅带来了全球最大的等离子电视和液晶电视，也带来了该公司在计算机显示领域的最新成果，更有多款照相手机、数码照相摄像一体机等引人注目的产品。这一切都向人们展示了三星强大的技术实力、高端的品牌形象。

　　而就在几年前，三星还是模仿别人、生产廉价货的代名词，在国际市场上没有地位——这也是中国电子企业现在的生存状态——但三星改变了这一切，它现在生产最尖端的产品，以高档次的形象风靡全球市场，将17项产品做到了世界第一！它再也不用像现在中国许多企业一样被别人掐着脖子求发展。它已经从一个世界消费性电子市场上的追赶者，成为多年屹立不倒的世界电子巨人们的强大对手，三星创造了一个神话。

　　新经营运动

　　三星为什么能够快速崛起？这要从三星集团的会长李健熙谈起。

　　1993年的一天，他与各分公司的社长在美国洛杉矶的一家美国商场考察。而他们看到的是：日本电器摆在商场中间，擦得干干净净，卖的是高价；而三星的产品则堆放在角落里，落满灰尘，即便便宜也无人问津。他当即从商场买回日本产品，回来和随行一起拆开仔细研究。结果发现：韩国产品体积大、零部件多；相比之下，日本产品体积小、零部件少、成本低，自然畅销。

　　国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星高层以强烈的刺激。身为会长的李健熙更是扪心自问：“我们离21世纪只有7年的时间了！世纪之交将会使世界发生多少变革？走向21世纪的三星将如何立足于世界？”

　　美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星开展“新经营运动”，进行彻底变革。他当时的一些讲话及企业变革的思想被浓缩成了一本5万字左右的小册子：《三星新经营》，作为企业未来发展的行动指南。三星电子大中国区总裁李相铉认为：“李健熙会长在1993年倡导的‘新经营运动’，对于三星能发展到今天起到了决定性的作用！”

　　1993年的时候，韩国企业正在经历高速成长期，企业以数量为中心就能赚到很多的利润，对质量的要求不是很高。而“新经营运动”的核心是强调三星要从以数量为主的经营模式，转到以质量为主的经营模式，在追求质量的基础上确保企业的核心竞争力，这样企业才能长足发展。他们就像我们的海尔一样，把有质量问题的产品都堆到一个操场上，点火焚烧！三星的职员都亲历了这一屈辱而惨痛的场面。这一极端的活动，使得追求第一品质的理念在三星公司深入人心。

　　而这一切准备，使得三星能够在沉重的金融危机的打击下很快恢复过来。

　　危机中的转机

　　1997年，金融危机席卷亚洲，很多韩国企业遭受了沉重打击，不得不通过结构调整减少附属机构、削减人员及健全财务机制来渡过难关。三星也削减了旗下机构，将其10个事业部以15亿美元卖给海外财团。

　　但“新经营”思想成为三星抢先一步完成调整的原动力，三星以危机为契机进行了彻底变革。在三星电子，人们深刻地认识到：数字化正在席卷整个消费电子行业，从模拟到数字，将是整个消费电子行业的方向。长期以来，由于模拟技术起步晚于日本企业，导致三星多年来在模拟技术上只能亦步亦趋。但此时数字技术的突飞猛进让三星电子发现：数字时代的技术门槛并不太高，每个企业都有可能获得后来居上的机会，而不是像原来的模拟技术必须要经历长时期的沉积。更重要的是，数字技术的“无所不能”给了三星电子一个很好的发展空间，这也正是三星赶超日本企业的机会。

　　基于以上考虑，三星将追求的目标锁定在“具有高利润附加值的尖端产品”上，而对利润低而又没有成长空间的业务则坚决退出。1999年，三星电子在公司战略方面做出了有史以来最大的一次调整——“以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌”。三星电子从此从模拟时代进入数字时代。与此同时，三星电子的核心竞争力也要从大规模制造，转向基于数字技术的自有品牌建设。

　　设计革命

　　将目标锁定高端，这对当时并不拥有核心技术的三星难度很大，怎么办？

　　一方面，三星每年投入大量人力财力进行5～10年后的产品研发，而不仅仅关注1～2年内的产品。

　　同时在另一方面，三星同样重视应用技术的研究，重视那些被技术巨头们瞧不起的属于制造与设计部分的外观细节。而这一点，三星看到对于数字产品来讲，极为重要。因为数字产品的消费者往往是青年人，而青年人的特点就是引领时尚、紧追时尚。

　　李健熙的理念是：“设计创意是企业重要的资产，也是21世纪决定企业经营最后胜败的关键。”基于这样的认识，三星从应用技术起步，从设计革命开始，逐步形成了投入与收益的良性循环。

　　1997年，李健熙还带动发起了一场设计革命，他亲自从美国请来了IBM的设计神童汤姆.哈蒂为三星的设计师们开阔思路。他还让三星的设计师们同美国的设计天才们一道工作，以激发自己的头脑灵感。

　　三星的设计中心为了能拿出优秀的新产品方案，对不同地区进行分类，选定该地区将集中针对的消费群，研究他们的生活方式，然后投其所好开发出符合他们口味的产品。三星的设计人员甚至会与这些消费者相处一段时间，对他们进行充分了解……三星的专利产品均是如此诞生的。

　　据三星电子大中国区总裁李相铉介绍：“在三星内部有一个很重要的方针，就是设计和技术研发是相提并论的”，“三星集团的高层正在把重视设计的想法灌输到每一个人那里。大家基本上都形成了一种共识”。因为对于消费者来说，要紧的已不再是商品是如何制造以及在哪里制造，而是产品的“定义”。他们要购买的是一个概念产品。对于企业来说，重要的是控制概念和出售概念。今天我们看到，即使在汽车销售上，大量汽车也是因为款式和形象而销售出去的。以前，“性能技术”是推动新产品的因素，而现在，“设计技术”也已成为相同的因素。

　　基于设计的创新也给三星带来了财源滚滚。比如手机，有人或许认为它只是一种通信工具，但三星通过市场调查后发现：中国人喜欢装饰自己的喜好之物，如果手机造型精巧独特，具备饰品功能，能够挂在脖子上“秀”起来，市场前景肯定不错。于是三星便率先推出了几款这样的手机，果真风靡中国市场。此外，针对有消费者称接电话需打开翻盖，感觉很不方便的情况，三星又率先推出了双屏手机。这两项如今非常普通的功能，却源于三星最初的创举。而正是一个个这样的创新，成就了今天的三星。

　　人才第一主义

　　1990年初，三星发生了“福田报告事件”——日本设计专家福田以顾问之名进入三星后，其意见却始终不为管理团队所重视，这种流于人才形式化使用的方式令福田负气离开，但他出走前写的一份批判书，终被李健熙偶然看到。盛怒之下，李重罚了没有做到人尽其用的相关部门。这件事成了三星发展史上的另外一次转折，并从此努力改变三星的用人方式。

　　此后三星更广泛地在美国、欧洲和日本招募大量优秀的设计人才到韩国，并在这些地方开设设计所。在三星，你甚至还可以见到原日本大屏幕液晶彩色电视机国家科研项目组的负责人。有世界项尖的技术人才加盟，又何愁没有核心技术？

　　现在，三星电子很多的高层经营人员都是搞技术出身的，而且三星电子的博士生达到1700多名，比韩国最高学府——汉城大学的数量还多！做技术研发的人数，基本上占总体人数的35%左右。

　　然而三星对人才的引进并不停留在技术层面。目前三星电子建立了一个“全球咨询部”，聚集了几十个受过美国或欧洲一流商学院训练的“外国人”。这个部门的主要任务是为三星电子内部的各部门作战略管理咨询。只要哪个部门面临问题，这些高鼻凹眼的智囊们便会随叫随到，以西方的头脑出谋献策。

　　三星对人才的重视是三星高速发展至关重要的原因。正如李相铉所说：“我们信奉的是人才第一主义，因为我们相信所有的成绩都是从人而来的。”

　　生鱼片策略

　　三星极为引人注目的一点，就是快速！其比业界平均水平快1～2倍的新品推出速度，令竞争对手感到了极大压力。实施这种产品战略，虽然需要企业具备技术积累，但并不一定要求企业具有基础技术层面上的创新能力，而首先是需要先期对市场的准确判断，和企业决策的灵活性，以及后期在市场上的推进能力。

　　三星这种快速推出新品的策略，来源于三星的“生鱼片理论”。其意思是说：当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里就能卖个好价钱；如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆；到第三天，你就只能卖到1／4的价格……再以后，这就是“干鱼片”。

　　因此，在电子消费产品市场上的成功秘诀，就是将最先进的产品在竞争爆发之前，就率先摆上零售架！这样，你就可以在其它产品纷纷跟进，进而你的产品不再时尚之前获得一个好价格！这就是三星的市场策略。

　　其实，一个企业能否在竞争中取胜，并不取决于它是否拥有A技术或B技术，而在于它是否率先使用这些技术。而三星在技术上的成功，就在于三星总能率先使用先进技术！□