UT斯达康：拥有核心技术之后 更需要管理

　　本刊记者 刘宏君

　　尽管UT斯达康已是一家拥有核心技术的公司，但掌门人吴鹰却并不认为技术是公司的核心能力。吴鹰说：“我们的强项是管理！但我们与跨国公司最大的差距也是管理！”

　　采访吴鹰那天，一个名叫龙静的新员工加盟UT斯达康公司，记者是在公司前台的电 脑欢迎屏上得知这一消息的。这种欢迎新员工的方式只是UT斯达康管理中的一个细节，但我想也许就是一个个这样的管理细节，造就了这家2003亚洲“最佳雇主”。尽管，与小灵通的火爆比起来，这亚洲“最佳雇主”的荣誉似乎显得微不足道。

　　将市场“灵通”到技术

　　2003年，小灵通可算是中国通讯市场的弄潮儿，全年新增用户高达2500万。小灵通的主人UT斯达康公司也因为良好的业绩表现而风光无限。但风光的同时，小灵通技术也受到了质疑：它的火爆完全是因为幸运，根本与技术无关，甚至还是一种落后的技术。

　　“那些质疑者，我认为他们是没有学好‘三个代表’：先进生产力最大的标志，是降低成本。而小灵通把固定电话本地网的成本降低了60%！如果它是一个落后技术，怎么可能做到呢？”吴鹰反问。

　　吴鹰认为：技术对企业固然重要，但是绝不是盲目的强调技术。不与市场结合而不实用的技术，是没有支撑的。“我们公司是很典型的技术公司，我们公司高级主管全部是搞技术的，包括我自己也是搞技术出身的。但是我们也研究市场，对市场了解以后，我们能够想到今后的发展，能够比别人想得更周到，这就是新的增加点、发展点”。

　　“市场是非常重要的一个方面，我们看准了小灵通的市场需求之后，在选用技术做切入点时，就分析了这项技术的优缺点：优点保留，而其缺点，是原来被定义成一个移 动的系统，所以用了移 动交换机，成本很贵。而我们用固定电话的网络来做，这样成本很低，适合中国市场，就发展起来了。是市场决定了技术和产品的前途，而越先进的技术，往往越不成熟，它需要一个成熟和完善的过程，这是历史的规律。”吴鹰很自信。

　　把握方向需要集体智慧

　　作为一家技术型公司，很重要的问题就是如何把握技术发展方向，索尼公司近年的危机就有此原因。那么，UT斯达康又是如何规避此种风险的呢？

　　吴鹰认为：“说这个问题很难，但做起来却很简单！那就是集体的智慧。”UT斯达康最引以自豪的就是优秀的团队，管理层虽然都是技术出身，有7人来自著名的贝尔实验室，但大家也都在研究市场，所以对市场、对技术的把握就是自然而然的事了。“技术方向的把握没有一定之规，但是最基本的原则，就是不能‘一言堂’，一个人的智慧毕竟是有限的。很多公司是主要领导人非常厉害，他一个人可以全部说了算，而我们公司是一批人。这一批人都比我强，只是我可能比较全面，所以坐在这个位置上，但我并不是一个人说了算。利用集体的力量是我们比较成功的做法。

　　“另一方面，企业的研发是为企业的战略服务的。我们的战略定位是以中国为核心的市场来发展。因此研发上要既有创新，又符合市场发展潮流，同时又符合市场需要。这个原则定下来了，我们产品线的研发，就按照这条路子来走。比如：小灵通就针对中国市场的需求，所以我们采用了能降低成本的技术。这样基础容量很大，满足了最终用户的需求，同时也满足我们的客户——电信运营商的需要。围绕公司战略来把握技术方向是非常重要的。

　　“现在的世界确实是国际化的世界，就是国内的企业也可以到国外设立研发中心。我们在国外的研发中心，比如：美国加州，就是IT核心的地方，在这里可以把握世界技术的整体脉络。而且那里也有些小公司技术很好，但是没有市场的支撑。我建议中国的公司可以收购这样的公司，来充实自己的技术，同时使自己获得国际化的力量。”吴鹰很诚恳。

　　25亿投入核心技术！

　　中国企业是否应该努力研发自己的核心技术？吴鹰认为这是一个难以说“不”的话题，UT斯达康一直在为此而努力着：“我们对技术的投入是非常重视的。当中国公司想跟国外的世界巨头竞争的时候，一定要具有自己的核心技术，否则你只能靠低价格竞争，这绝不是长久之计。因为长期低价，恶性循环，你的利润越来越薄，甚至没有利润，没有办法支撑企业长期的增长。我们每年技术上的投入占了很大的比重，今年预计将有25亿的投入，在国外也有几家研发中心。除此这外，我们还收购拥有技术的公司来充实我们的技术实力，我们今年一年靠收购而增加的专利就是3000项，投入也有10亿左右。

　　“我们现在的技术已经打进日本市场，打进美国市场，今年在美国和日本的市场有好几亿美金的收入！我们在日本是最大的宽带设备供应商。这些国家对功能和质量要求都很高。当然我们把技术做上去以后，我们卖的价钱也可以高一些，利润相对也比较高。这样我们可以支持不断的发展，形成一个正向的循环，就是可持续的盈利性的发展。”吴鹰很欣然。

　　仅有技术远远不够……

　　尽管UT斯达康已是一家拥有核心技术的公司，但吴鹰却并不认为技术是公司的核心能力。

　　在吴鹰看来，产品可以被模仿，技术可以被跟进，唯有文化是一个企业最独特的内涵，是竞争对手不能照搬的。“客户成功，我们成功”、“创新高效，勇争第一”是UT斯达康最重要的企业精神。UT斯达康公司每生产一个产品，都贯穿“三赢”策略，即做到用户、厂商、运营商三方满意。“员工与公司共同成长”是公司保持长久发展的核心动力。UT斯达康倡导以发展来吸引中外优秀人才加盟的人力资源策略。“60分的能力，80分的舞台”形象说明了UT斯达康为员工提供的发展机遇。UT斯达康不仅要求员工具备“接受挑战、勇于创新”的素质，同时也会通过提供股权、期权制度让员工分享收获。这也是它在美国纳斯达克股市下挫情况下而股价依然保持良好记录的一个原因。所以，吴鹰认为管理才是UT斯达康的核心能力和优势所在。

　　UT斯达康引以骄傲的是管理，同时吴鹰也认为：UT斯达康与跨国巨头最大的差距也是管理，这是一个矛盾的两方面因素。“为什么说我们和他们有很大的差距呢？因为我们这几年发展太快了！我们六七年来，平均每年67%的增长，去年增长了100%！你让一个人的能力也随之不断翻番是很难的。虽然我们不断有人进来，虽然我们确实有非常好的管理团队，但我们依然需要不断改进我们的管理水平。”吴鹰很冷静。

　　这时，也许有人会坚持说“中国企业的首要问题还是核心技术”，但如果没有管理能力，不能吸引人才的加盟、没有合理的激励、没有价值观的驱动，技术何来？即使你已经有了技术，而技术管理的能力不足，又何来有竞争力的产品？又如何能持续发展？

　　因此，技术的超越，不仅在于对技术的判断，也在于对技术的管理！□