TCL李东生跨国搏命：机会和成本谁主沉浮

　　本报记者 柳剑能

　　“跨国情结”将三个男人推向了前台。

　　6月22日，杰克.韦尔奇、李东生、刘持金——分别是如雷贯耳的前“全球第一CEO”、决心问鼎“世界级企业”的TCL总裁、曾在爱立信、诺基亚等跨国公司浸淫多年而后自主 创业的“泛太平洋”精英——这三人坐而论道的头脑风暴，没有理由不让整个中国业界屏息侧耳。

　　这是一次“沟通无边界”的平等对话。熟读《杰克.韦尔奇自传》的李东生正虚心求教，但举手投足之间已隐伏“长江后浪推前浪”的气魄，“后生可畏”的锋芒直逼韦尔奇。

　　早在2002年的一次内部讲话上，李东生就曾引用韦尔奇的一段话鼓舞士气：“那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不要忘记，这块蛋糕将来有一半要留给中国的。在今天的中国，可能有一些闻所未闻的公司，会在未来的10年，以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的生存。……”

　　眼前这位看似温文尔雅的TCL总裁，会是“韦尔奇预言”中的“巨无霸”舵手吗？

　　登“泰山”

　　如昔日孔子“登东山而小鲁”之后，眼界的开阔立刻彰显与“山外青山”的差距，眼下的李东生正在“登泰山而小中国”的豪情万丈中艰难跋涉。

　　在1998年2月，李将TCL的主要竞争对手分三类：第一类是海尔、康佳等经营机制转换比较早的大型国有控股企业；第二类是华为等由新的经营机制发展起来的民营或混合型经济企业；第三类是跨国公司在华所设企业，如索尼、东芝、松下、贝尔、三星、LG、飞利浦等。

　　当时，TCL还在国内同行与跨国企业的立体竞争中左右突围，现在，TCL已经走上与索尼、三星等业界顶尖企业局部直接竞跑的道路，其境界“不可同日而语”——原因自是“士别五年”，TCL已非昔日吴下阿蒙，它以2003年年营业收入382亿元位居中国电子信息百强企业第三名。

　　“泰山计划”——今年7月1日即将正式挂牌的TCL-汤姆逊公司，就是考量TCL从“中国巨无霸”向“世界巨无霸”惊险一跃功败垂成的关键。

　　放眼全球，它也堪称一个举足轻重的产业重组——让全球产业界刮目相看的是，这是第一次由中国公司主导的一次全球性的产业重组。

　　在双方合资公司中，按净资产计算，汤姆逊投资2.6亿欧元占33%的股权，TCL投资2.3亿欧元占67%的股权。这是因为TCL的彩电业务是赚钱的，双方以经济模型估值时，TCL的资产应有更大的溢价。其中，TCL还获得免除法国工厂责任的条件，这可为其每年节省2000万元的成本。但代价是TCL要为合资公司投入1.3亿美元的营运资本，而汤姆逊则可以分文不掏。

　　“打死仗”

　　这对TCL来说是一次世纪豪赌，用李东生的话来说，是“打死仗”。

　　在做决定之前，TCL请知名管理咨询公司BCG(波士顿)做风险分析，看了风险评估报告之后，李东生好几天辗转反侧，夜不能寐。

　　机遇是李决定放手一搏的根本动力。他说：“因为这个机会对我们几乎是唯一的。全球性的电视企业屈指可数，如果我们不做，今后很难再有以这样的条件来形成全球产业第一的机会。”

　　面临反倾销的压力则是此番合资的一个内在压力。对以低成本制造确立相对竞争优势的中国家电业界而言，反倾销无疑是当头一棒，它使在国内市场陷入无休止苦战的企业，依赖出口平衡企业赢利能力的希望几乎破灭。TCL亦未能幸免，被课以22.36%的反倾销税。

　　这等于宣告：整个中国的家电制造业已经陷入进退维谷的境地。实际上，此前的诉讼就已经开始严重地影响了中国企业。来自广东省海关的消息表明，从2003年9月开始，中国彩电出口第一大省广东对美彩电出口量急剧下降，12月份的出口量只有9月的一半。

　　对此问题早有预见并先行布局的企业家有两个人：海尔的张瑞敏和TCL的李东生。

　　2002年，张瑞敏因为在美国设厂而遭遇国内某些媒体质疑时，愤然反驳说：“他们只问海外设厂有多大风险，从来不问如果不在海外设厂有多大风险。”美国生产当地销售，这是以中国为总部的传统“国际化”思路，反倾销问题似乎可以在局部迎刃而解，但却要承受比国内高昂得多的成本，乃至国外损失国内补(仍然留有隐患)。

　　2003年秋季，同样深深焦虑着的李东生，想到了另一种破解的方法：与跨国公司融为一体——或者说直接变成跨国公司。因为越国际化就意味着越市场化，不但回避低价问题，连渠道铺设和研发升级一并解决。

　　汤姆逊恰好提供了这样一个登堂入室的敲门砖。

　　一旦合资，欧洲和北美市场便不再是“海外市场”，而是“当地市场”。合资公司整合而形成的1800万台的产销量，将一举奠定彩电制造全球第一的地位，不但初步构成TCL在全球合理的产业市场布局，还以可靠的速度、效率和成本优势提升品牌形象。

　　在中国企业短时间内难以突破的知识产权上，由于包括数字电视研究所的全部汤姆逊彩电及DVD研发机构和工程师会并入新的合资公司，未来在该领域产生有价值的知识产权只会加速。

　　汤姆逊拥有的IP有两万七千多个，一年IP专利费收入4亿欧元。TCL与汤姆逊在技术管理方面达成十年协议，联合管理未来合资公司开发的IP——这意味着往“高附加值”突进的“力争上游”运动有了发动机。

　　一箭三雕，这个“死仗”值得打。

　　“扎硬营”

　　“打死仗”的基础是“扎硬营”，这一说法来自曾国藩，被李东生活学活用于当今的商战。

　　一个经典的战役触发了TCL将“扎硬营，打死仗”列为企业内部动员的口号。

　　在开拓越南市场之初，危机和困难重重，多数人主张撤出，李东生反复权衡，举棋不定，而越南公司总经理易春雨力主死战到底，并分析成功的机会和理由。易指出，若在越南市场不能成功，在其他地区更无胜算，且会严重打击团队信心和士气。最终，越南成为第一个“打死仗”攻下来的跨国堡垒，成为TCL海外业务拓展最成功的国家。

　　但欧美国家和亚洲国家毕竟语言、文化迥异，TCL曾在欧美市场两战不胜，“打得很艰难，代价很大”，李意识到，“在欧美市场的竞争力不强”，根本原因是缺乏真正能驾驭国际市场的经营管理者，“从总裁到最基层的管理干部，我们无论从心理准备还是从实际的管理能力和水平来看，与一个世界级企业的标准相比都还有很大的差距”。

　　领悟到人才培养乃企业决胜的第一要素是1999年。这一年，被命名为“职业化行为年”，实际上是TCL5年腾飞国际的“扎硬营总动员”。

　　当时，TCL问鼎全国电子百强前5名已如探囊取物，李东生强烈感悟：“TCL发展到现在，已经不允许再出现系统性的错误，这就要求我们的高层干部多进行系统性思维。”

　　而系统思维和运行的基础，是对各个岗位和职务进行系统地描述和科学地评价，制定出明确的任职资格要求。

　　一个细节证明了李东生持续推动“全员考核”的决心。2002年，TCL搞岗位评估时，部下征求李的意见，“总裁的岗位要不要列进评估范围？”李毫不犹豫地答“要”(按公司章程，总裁是由董事会考核的)——李以此告诫和传递这样的信息，企业主管不要只当“手电筒”照别人，一定要多“照镜子”，这样才能时刻内省，加强竞争力。

　　李东生开诚布公想引进“有国际工作背景的人才”，但也有挫折。比如那位以逆风的姿态飞扬的IT女性吴士宏，其不甚满意的成绩单最后使双方黯然分手。李东生后来反思这段经历，即全球化浪潮裹挟而来的IT浪潮中，TCL也曾忽略“网络文化和企业文化格格不入”的问题，作出愚蠢的决定，蒙受巨大损失，他毫不隐晦地说：“我本人作为总裁对此是要负重要责任的。”

　　一个关于菲利浦的例子被多次引用，以阐明跨国的公司文化，首先是一种平等的文化。“那是在香港的会议，菲利浦的全球消费电子总裁一个人拖着行李箱从机场赶来，4个钟头的会议之后自己接着飞往东京，由此可看到他们企业内部已经形成了一种非常平等的氛围，领导并没有高高在上。”李东生说。

　　他期待着这点点滴滴的“文化基因”，能融入“敬业、团队、创新”的企业精神中，从而变成集中西文化精粹的“合金文化”和兼收并蓄能力的“移民文化”于一体的TCL企业文化。其载体就是一支优秀的、具有强烈国际开拓意识的员工队伍。因为跨国企业的竞争，最后集中在企业人力资源和组织效能的竞争上，技术、资本，都是能够超越的，也是上述因素彰显的最终体现。

　　避风险

　　TCL准备了一部分，但显然不充分，与华为、中兴通讯(资讯 行情 论坛)这样的先行者比较，堪称“冒险王”。

　　中兴通讯的国际化开拓，先攻印度、巴基斯坦、俄罗斯等通信制造欠发达国家市场，逐渐挺进，乃是“工兵扫雷式”，速度有限但风险也比较可控，其日益完善的信息平台和管理平台已建立，除了在美国等少数国家设研究所，保持技术前沿的“探路”功能，其本土制造、本土研发的成本优势仍足以保持核心竞争力。

　　TCL则不同。汤姆逊之所以愿意合资，是因为彩电业务多年来久亏不止，所谓“冰冻三尺，非一日之寒”，即使通过产业整合取得在采购成本、制造成本方面的优势，如何确保全球营销成本得到控制仍有悬念；其次，即使技术研发资源能够共享，其技术多快能应用到市场(尤其欧美)上显示制胜能力，仍有疑问——而看得见的威胁是，摩托罗拉公司也在数字电视、家庭影像平台上展开了整合，欧洲技术与美国技术在此领域鹿死谁手，尤未可知，更何况日韩公司在这些领域也有佼佼者。

　　在BCG公司的风险评估里，不同文化背景下企业重组的管理风险、缺乏足够完全胜任的国际化业务管理干部的担忧、欧美业务结构调整中产生不可预计新问题的风险，最终汇聚成经营的风险，整合成本会在经营损益表中完全反映出来——而这都将由TCL独力承担。其间尤其是某些外籍员工如何安置尤令人头痛。裁员意味着一次性巨大补偿代价，而照单全收将TCL将消耗时间。

　　因此李东生头上实际悬着达摩克利斯之剑：“汤姆逊彩电业务去年有1亿欧元的亏损，如果我们今年不能有效地提高其盈利能力，就会把TCL在彩电上赚的钱全都吃掉。”

　　就在并购汤姆逊彩电业务刚刚尘埃落定之时，又一个诱惑出现在了李东生的面前。这似乎又是另外一个千载难逢的机遇，李东生没有多少犹豫，又决然与阿尔卡特手机合资，以5.4亿现金控股55%。此次注入合资公司后，TCL集团(资讯 行情 论坛)在换股上市后的现金剩下约15.6亿元。尽管存在拆分TCL移 动香港上市的融资后路，但能够融资成功却取决于整合的顺利与否，李东生可以腾挪的空间并不广阔，因此，他给自己和TCL人立下军令状：18个月扭亏为盈。

　　世界上比一个跨国重组更困难的是同时操作两个跨国重组。没有谁能准确预言最终成败，李东生也不能，但他神色不变地说：“今天我们既然做出了选择，就不要再有任何犹豫和动摇，必须义无返顾地坚决往前走！三思方举步，百折不回头。这场战役关系到TCL和4万名员工的未来，是一场输不起的战役。”

　　这就是李东生的抉择，在并购整合成本和时间机会成本势不两立之时，他选择了后者。现在除了上帝外，能够改变TCL人命运的只有TCL人自己了，即能否把别人5年做的事2年做完，甚至1年做完。简言之，看TCL人的潜能有多大。

　　TCL以前的每一次都做到了，这一次李东生还能做到吗？