韦尔奇对中国企业家说了什么

　　14年前GE卖掉的彩电业务14年后被TCL接手，GE的全球多元化发展策略在中国应者云集——韦尔奇对中国企业家说了什么？

　　编者按：

　　记得钱钟书先生在拒绝采访的时候对记者说过：“如果你吃了一个好吃的鸡蛋，有 必要见那只下蛋的鸡吗？”

　　但是商业时代，在开放的社会中，人们更加渴望知识的复制和传播，需要那只能下出好蛋的鸡大声喊：“嗨，我就是那只会下好蛋的鸡！”这一点，创造了管理奇迹的韦尔奇先生做到了。

　　韦尔奇在中国的演讲才刚刚开始，这个特立独行的老者所讲的话未必会直接帮助那些听他讲话的中国企业家获得在商学院也得不到的管理秘籍。而且，正如中海油总经理傅成玉所讲的“中国企业家面临的困境是杰克所没有见过的”。我们的企业家要清楚，韦尔奇成功的环境是无法重新复制的，中国的环境会造就中国式的成功道路和有效管理方式。这些，都不是韦尔奇能讲出来的。但是他在非中国环境中获得的成功，则是那些渴望进行国际化扩张的中国企业领导人所希望借鉴的。

　　在中国市场化程度日益提高，中国企业日益融入全球竞争环境下，和一个号称全球第一CEO的外国同行进行交流，确是每一个胸怀壮志的中国企业家所渴望的。张瑞敏在谈到韦尔奇的时候所说的是：“我有一个愿望，就是能有一天和杰克.韦尔奇对话并请教。”

　　现在，韦尔奇已经来到了中国，我们那些吃了“好吃的鸡蛋”的企业家可以亲眼看看这只“下蛋的鸡”了。

　　取消规模庞大的企业战略规划部门

　　李东生(对话嘉宾，TCL董事长)：14年前GE把一些业务卖给了汤姆逊，后来的发展证明，汤姆逊做了一个很正确的决定，TCL作为中国的企业兼并汤姆逊的彩电业务，很多人问我为什么兼并一个亏损的项目？其实在做这个项目的过程中，我们很认真地研究了汤姆逊彩电的现状和未来，我们也研究了当年GE和汤姆逊的交易，我们做这个事有我们的理由。我们想听听杰克.韦尔奇先生怎么评判TCL作为一个中国企业，和汤姆逊进行全球企业的并购重组，您是怎么看这个交易中我们的机会和风险？

　　杰克.韦尔奇：那时候我们把这个业务卖给汤姆逊，这是我们建立战略协作的方式。我们有自己的业务战略，就是成为世界第一、第二的战略。在电视方面那时候我们是第三、第四，汤姆逊差不多是第二位，而在医疗设备方面他们是第六，所以我们进行了交换。

　　你知道，我必须在自己做的行业做得最好，也就是说我们必须这样来做。做到一个最好的地位，而不是说在一个竞争非常激烈的环境做一个中等的企业。你一定要不断地提高你们的竞争力，只有在竞争中获胜才是成功的战略。你知道，战略本身是纸面上的东西，所以我们必须在游戏的环境下看待战略，通过这样的战略必须获得优势的地位并和你的竞争伙伴进行比较，你的战略确实要考虑怎么样提高你跟其他人竞争的地位和竞争力。这不光是管理，归根到底，就是我们怎么样比李先生做得更好，如果我跟他竞争的话。

　　李东生：我们采取兼并重组来进入欧洲、北美的市场。我们做了这样的决定，却必须面对这样的挑战————北美的业务是亏损的，我们如何把汤姆逊在北美的业务扭亏为盈？韦尔奇先生是不是可以给我一些意见，把您成功的经验给我分享一下？

　　杰克.韦尔奇：我当时赚不了钱就把企业卖掉了。所以我没有任何的方法让这个业务再赚钱。

　　刘持金(主持嘉宾，泛太平洋管理研究中心总裁)：今天我们是讲战略的管理，我看了一下材料，2003年GE市值差不多3000亿美元，销售差不多1340亿美元，差不多150亿美元的利润，非常不错。大家都想你不断成功的秘诀是什么？你是否可以简单地总结一下战略方面的做法。

　　杰克.韦尔奇：我想我们要把所做的每一个业务做得最好。在多样化的前提下，在每一个我们做得业务，都要比其他任何人做得好。就是在你做的业务中，做得最好，我想这是你做的最重要的事情。第一位的人打个喷嚏，第五位的人就得肺炎了，而且那些弱的人都要感冒和得病，所以第一位的位置是非常强大，你一定要做得最好。如果没有做到的话，要找到合适的方式成为第一，这个是你努力的目标，要你来控制。

　　刘持金：GE的战略规划部规模是多少人？

　　杰克.韦尔奇：其实没有什么人。

　　刘持金：那么您是否认为中国企业规模庞大的战略规划部应该取消？

　　杰克.韦尔奇：战略是领导人应该做的工作。我想不需要一个坐在办公室里的人写一个报告告诉你怎么做，领导人、老总就是应该做这个的，应该把这个规划部门去掉。

　　我推崇能带来双赢的国际化策略

　　　李东生：我想和杰克.韦尔奇先生谈论另外一个问题，是有关中国企业的崛起对全球相关产业的影响。我记得韦尔奇先生在自传的书上写道，未来中国是一个高速成长的经济体，中国企业将会成为国外企业强大的对手，全球市场份额的蛋糕，中国企业会有机会取得最大的一块。这意味着未来10年韦尔奇先生看好中国的成长，但是这几年，中国企业越来越多地遭遇反倾销等保护措施的封杀，今年第一季度，我们就有10多宗反倾销的案子。面对这样的形势，我们怎么去面对？

　　杰克.韦尔奇：我的书里是这样说的，我想欧洲、美洲也是一样，都必须面对这样一个问题————中国的崛起。有一些人对“中国虎”的崛起感到恐慌。中国可能面对这样的现实，就是每一个国家都会对中国有很多经济和政治上的衡量。无论是从政治的角度，还是从经济的角度，在未来的10—20年这都是非常敏感的问题，这也牵涉到世界贸易组织的问题。

　　其实在上世纪80年代有很多针对日本的反倾销的案件，但是最后取得了一种平衡。我不知道怎样精确地解决这个问题，我的预测是我觉得这个问题可能是会成为未来10—20年经济和政治讨论的焦点的主题之一，但是我相信会有更好的沟通和了解来达到一种平衡，虽然这样的过程不太容易。

　　李东生：为什么美国现在对国外有那么巨额的贸易逆差，是不是和美国一些相关产业政策有很大的关系？美国退出了，作为发展中国家的中国企业必然要选择进入。

　　杰克.韦尔奇：日本在美国建立了很多的工厂，德国的汽车厂也有很多的部门，他们的零部件供应商、他们的供应商也来美国来设厂。海尔在美国就设厂了，海尔的战略就是在美国要设厂并雇用美国的工人，这样就让更多的美国人对海尔有了不同的看法，可以避免在政治上带来潜在的麻烦。中国会在美国有越来越多的公司，这种情形是绝对会出现的。而且将会出现一个完整的供应链，一个完整的系统。如果中国企业因自封在国内生产，向其他国家出口，这就不是一个可持续发展的方式。如果你要问一个特定的战略，这就是我的战略。

　　让落选后的候选接班人离开公司

　　宁高宁(对话嘉宾，华润集团总经理)：我想直接问您一个问题。为什么您选择了您的下一任做您的继任人？

　　杰克.韦尔奇：我们两个人共事多年。我们有30个候选人做我的继任人，我们在6年当中对他们进行考察。公司中也有一批最不确定的年轻人，他们可能是黑马式的人物，他们也都可以作为我们希望的候选人，后来我们把这个候选人缩减到三个，这三个非常好，我们对他们进行了考评，把他们放在很艰难的电器公司当中，在工业品、高科技产品方面做了实习，然后我们用四个亿美元的成本来对他们进行了观察，对他们进行了评价，他们是不是开诚布公，他们是不是鼓励员工，让员工振奋起来，最后董事会要在三个人挑出一个最好的，但是这三个都是非常好的，他们都分别做了老总，这三个人都是非常成功的，我们得到了非常好的候选人，我们在公司内部把他们放在不同的工作环境，对他们进行考察、进行考评，看看他们对不同的环境作出什么样的反应，结果他们表现得都非常优秀，但继认者只能有一个。

　　宁高宁：为什么那两个一定要淘汰？

　　杰克.韦尔奇：这个是非常好的问题。被淘汰的候选人是非常非常好的人，非常胜任，我们公司有35万员工，每一个员工都得到了公司强有力的支持，每一个人都有独立管理自己的公司的能力。在我们最后作决定的六个月之前，我把三个分公司的老总全部解雇了，我说你们三个人走人吧，我让你们的继任者继任你们的工作，你们要用6个月的时间培养出继任人，我们还可让其中一个人成为GE公司的老总，这样我们就可以让青年的领袖成长起来，让整个组织注入新鲜的血液，让新人脱颖而出。很多管理分公司的CEO，已经从47岁下降到了38岁，而且有很多年轻人等待有一天成为下一任GE公司CEO的位置。　

　　宁高宁：我想，我们认为你有一个秘密的处方、配方，是成功的配方，但是你说这是一个常识性的问题，但是并不是有那么多人做你倡导的理念。

　　杰克.韦尔奇：你的父亲、母亲会教给你基本的常识，但是你要身体力行去做。每个人在年报中可以写我要感谢我们的员工，不是这么简单，领导要走到员工当中，征求他们的意见，不要单单说感谢他们，在年报中写两句是不够的，你要知道他们想要知道的问题，比如说，在GE公司，每个员工都知道自己的业绩，知道自己的绩效。毫无疑问，每个人对游戏规则非常了解。

　　宁高宁：是不是每个人都了解自己在公司所处的位置的时候。我知道我是在最差的10％之列的，我会非常不高兴。

　　杰克.韦尔奇：如果你觉得不合适，你可以辞职。

　　宁高宁：我没有其他地方可去，我没有钱了。

　　杰克.韦尔奇：那我确保你不会待在这个公司的。

　　本报记者　　万建民　刘　溟