中国企业战略路径选择：价值链“争上游”运动

　　战略突围：后发制人的切口

　　本报记者 于保平 见习记者 姜惕麒 上海报道

　　《21世纪》：我们如何认识国家战略与企业战略之间的关系？在世界经济的产业链中，中国企业应该确立怎样的发展战略才能实现国家战略？

　　朴胜虎(中欧国际工商学院新兴市场战略中心主任)：中国很多地方在学习美国。美国个人主义盛行，市场机制非常强大。强大的市场机制使每一个处在市场中的公司都尽可能地去找到最好的战略；市场机制和企业个体的战略又帮助塑造出了一个国家的战略，这种战略的形成是从下而上的。

　　而中国正相反，中国一开始就是以计划和控制为主的。企业不需要自己的职责和战略。但是，中国要建立新的市场机制，这些方面可以借鉴美国的做法。

　　在中国，计划和市场机制兼在，这有利有弊。一方面，政府发挥了巨大的作用来确定未来市场发展的方向，并且为中小型企业如何在市场中发展创造了环境，另一方面，本土企业躲在保护主义下不可能取得成功。波特理论中，有关于国家竞争力的模型，整个大背景是在完全开放、自由的市场之下的，并不适合新兴市场国家。我个人相信对中国最好的例子应该是一些韩国公司。

　　项保华(复旦大学管理学院战略管理教授)：我们在讨论战略国家和企业战略的时候，始终有个经济层面和管理层面。我们把波特在经济层面的战略分析，用于指导企业制定战略。这样在企业那里就有了误区。波特在讨论国家竞争优势时，是从政府的角度来看待如何提升企业生产力的。所以关注的重点在于，政府应该注意些什么东西，可以使一国的生产力得到更好的发展。

　　丁海英(AT科尔尼董事)：国家战略上需要清楚整个国家该做什么。我们本身输出很多的原料、劳动力，在产业链上处于比较前端。但是其实我们也很“后端”，我们是一个很大的市场。在世界产业链中，看起来我们像是个加工厂，但如果跨国公司不来的话，水平不能提高，更不可能走出去。从更长远来说，水平会慢慢提高，就可能走出去，作为一个全球的竞争者。中国的市场是目前世界上增长最快的市场，我们不能为了国际化而国际化，不必别人进来了我们也要去他们的市场，因为就算是国际的参与者，也要按照市场的吸引力来衡量发展重点在哪个市场。在现在，衡量下来还是在中国市场。

　　《21世纪》：中国如何避免超级胎盘(仅仅是加工厂，或者是原料提供地)的命运？中国企业所依赖的竞争优势可以保持多久？

　　朴胜虎：在中国，整体的经济发展非常得益于国外公司和资本，他们引进了资本和带来了管理知识。但是很多人把中国看作制造工厂，一旦这种优势失去，他们会抛弃中国。我访问了近四十家跨国公司的人员，50％以上的跨国公司的经理认为，大多数中国的本土公司在未来必然会消失。

　　韩国发展道路中，完全是依靠国内的企业和政府的支持，首先在国内市场发展出优势，然后再逐渐走向国际，所以在这过程里他们并没有被剥削，而且整个战略的设计可以按照自身的情况进行。

　　乐观来看，中国在全球市场上相当重要，国外的公司，特别是美国的公司，在中国的市场会小心，要给本土公司更多机会。

　　此外，跨国公司之间的竞争也变得非常激烈，迫使他们拿出新的先进技术，也为中国的社会和公司做更多的贡献。在企业战略方面，我特别推荐中国企业学习三星。

　　项保华：我不太赞成“竞争优势”的说法，优势可能是竞争优势也可能是合作优势。哪些是国外不具备的东西？一是资源。中国那么多人口，中国市场对于中国企业支撑，使他们可以练兵，最后跨入国际市场；第二，是能力。能力是往前看的东西，看我们能做什么；第三，是信誉。这实际上是回头看的东西。能力是把资源利用起来，把现在的事情做好，今后就有信誉了，三者在时间维度上就联起来了。把企业比作生命体，它是一个生存过程。所以我们的企业要有远见，要从静心做好“当下”的事情入手，为形成“此后”的持续经营优势做铺垫。

　　丁海英：中国目前机会太多，企业容易急功近利。大部分国有企业老板会考虑自己的任期，不愿长期考虑。私营企业要生存，只想着一年、两年翻倍，很短视。国外的企业，都有股东董事会，资本雄厚，跨国公司来中国，常常是十年、十五年规划。中国的企业一方面是缺乏意识，另一方面也缺少自身的条件。现在中国企业大家都很着急，机会很多，又害怕失去机会，比如有些家电去做汽车。中国企业机会的成分多于理性分析。

　　《21世纪》：中国的企业在全球化中似乎越来越被“边缘化”了﹖只有劳动力参与了国际资本循环，没有或者很少技术和品牌的沉淀。从战略的角度看，中国和中国企业以怎样的路径才能走出目前的状况，逐渐走到价值链的前端？

　　朴胜虎：本土企业有三个主要竞争优势来源，第一是低成本，第二是速度，第三是灵活性。对于中国本土公司来说，首要任务是扩展现有的优势，再达到一个规模：一方面应该尽可能降低成本。同时，中国本土公司还要注重如何形成战略性思维，挖掘公司内部的能力。

　　中国公司很容易获得外来的投资，他们的良好的条件是被给定的。中国的政府也没有像韩国政府那样为企业发展制定宏伟的蓝图，小企业就像投机一样在不同行业里跳来跳去。另外我的担心是，在中国企业内，老板和员工没有一种非常认真的态度和感觉。

　　项保华：我比较赞成政府为企业运作提供更好的平台，而减少对于经济的直接干预，让企业的活力迸发出来。

　　企业在任何产业链的位置都有可能有好的环节，关键你做成什么样。我们国内企业被人家说是加工厂，这主要是我们对低端的切入，初始比人家强——高档品牌吃不消就打低端。国外成熟的大企业知道低端市场利润空间很小，去做高端。但是他们进来中国以后，也慢慢渗透低端。就像宝洁要跟国内其他企业去打低端市场一样，比如跟雕牌等。国外企业低端开始是亏损，竞争到一定时候，规模上去了，它也赚钱了。我们跟国外企业打的时候，要定位到底在哪一端是有优势的，我们要建立优势端。

　　丁海英：企业都有个积累的过程，没办法跨越一些阶段。有的公司可能在前端后端都有实力，还有很多小公司根本没有很多实力，只能在低端，通过加工的方式，至少可以做一些积累，解决部分经济问题，就业问题。但长期来说，大家不会都只去做这个。如果利润很小很小快没了，他们不会等的。有了积累之后肯定会找突破，向其他方面发展。

　　《21世纪》：中国企业通过慢慢积累，逐渐竞争到价值链的上端似乎是个长时间的过程，那么对于中国企业来说，在战略上是否有突破的路径？

　　朴胜虎：中国市场非常分散，最终必将过渡到比较集中的状态。这是个囚徒困境，对本土企业而言，他们以短期利益为导向，试图发起短期、小的攻击，否则不能在市场生存下去。但是同时又缺乏一种战略的眼光和发展自身能力的需求，最后市场必然没有足够多的基础来持续增长下去。很多人强调在加入WTO以后政府应该不干预市场。恰恰相反，政府应该为本地企业的发展自身能力提供一个良好的环境，使这些企业能够聚焦于自身能力的发展。

　　项保华：路径在于积累自身实力。积累有两种途径，一种是政府投入，还有一种是企业投入。这几年对于国家研发的重视与投入有改善，但与企业合作的投入尚需加强。其实，对于企业来说，如果大家都往市场做，把顾客做好，那么竞争就不是“你打我、我打你”的问题，而是市场价值挖掘的问题。现在战略中谈的进一步的问题是价值创造，其重点在于能不能突破现有业务，找到更好的为顾客创造价值的机会，即做出一个新的饼(市场)来。你总要做过很多东西，技术积累了，才有可能实现价值创新。

　　丁海英：企业战略竞争方面的突破，在开始找到一个切入点时，可能会有捷径，但进去以后，还是要扎实地把事情做好。以前还可以犯点错误，现在市场变化快，外企进来，消费者更成熟了，你比别人犯更多的错误就难以获胜了。如果说有突破口，除了研发和品牌外，就是要更加深入了解当地的市场，怎样挖掘消费者需求的变化，还有渠道方面的，尤其在二三级市场。中国企业在经过积累发展之后，已经达到了一定水平，他们不会一直这么加工下去的。