倪润峰VS施振荣 公司“教父”的接班人阴影

　　　　把施振荣作为一个简单参考坐标，观察倪润峰的继任计划，会发现：阴影残留

　　金错刀

　　幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

　　对于身处接班人旋涡的诸多公司“教父”而言，情况也是如此。

　　继长城“教父”王之、三九集团“教父”赵新先卸任后，长虹“教父”倪润峰卸任的传言也开始甚嚣尘上。近日，有媒体从长虹内部员工渠道获悉，长虹CEO倪润峰较有可能再度归隐，接替其位置的将是一度推上前台的赵勇。但对于这种说法，长虹新闻发言人予以断然否认。

　　事实上，倪润峰何时卸任并非焦点，焦点是：教父之后，长虹能否延续基业长青？

　　出生于1944年的倪润峰，今年刚满60岁。打下江山的创始人终会老去，这是无法抗拒的自然规律，但当这些公司教父渐渐变老，他们的继任计划却仍然阴影笼罩，前途未卜。

　　培养“教父”二代的障碍何在？

　　施振荣的继任建议

　　近日，台湾IT“教父”——宏(其＋石)集团董事长兼首席执行官施振荣，开始酝酿自己的投资计划，这可能是他退休后的“玩票”。施振荣拟在2004年底退休，但他的继任计划10年前即已开始准备。

　　事实上，2000年底，施振荣的继任计划基本尘埃落定：施振荣把泛宏(其＋石)集团分为三部分，定下由三位继任者分别执掌不同的事业。施振荣自己也坦陈：“我们在公司高层人事接替计划上一直做得很好。”而继任者也用数据表明了自己的能力，2002年，泛宏(其＋石)集团营业总额达到4451亿元台币，比2001年上升了35%。

　　施振荣为什么如此幸运？事实上，施振荣在继任计划上进行了几大方面的苦心经营：

　　1.充分授权。施振荣认为要令下属成长，授权非常重要，这是培养接班人的最佳方法。他定下的升迁考核制度中，如果一个主管没有“替死鬼”(接班人)可以接替他的工作，他就不会获得晋升。施振荣自己也承认，“我对有能力的人都一视同仁，没有特别训导哪一个或哪几个，只是给他们各自提供一个舞台发挥，让他们公平竞争。”

　　2.及早培养接班人。施振荣着重培训人才，1990年，他宣称要在1997年前培养出100位可以独挡一面的管理人，1991年，宏(其＋石)提出“群龙计划”，大力培养第二代职业经理人，并开始安排创业伙伴退休或进入其他事业。在“群龙计划”中，各分公司的高级管理人员会到总部上课，由著名的管理专家主讲，而主席施振荣也会借此机会传授经验。

　　3.能力第一。在寻找接班人时，施振荣非常重视一些经营管理的硬性指标：应该具有极强的战略能力，能找准方向；具备协调统一的能力；激励的能力；控制的能力。施振荣选择的三位接班人都是这方面的强悍领导者。

　　明基董事长李?耀具有开创性和领袖魅力，独立创办并发展了明基；新宏(其＋石)总经理王振堂行事稳健、步步为营，旗下的企业给宏(其＋石)集团带来丰厚的盈利；纬创资通董事长林宪铭则宽和、实干，是公认的制造、研发高手。

　　4.解决好继任者与老臣的关系。所谓的老臣一般是与创始人一同打江山时的伙伴或资历深厚的老员工，老臣与继任者的关系处理不好，暗伤巨大。

　　施振荣的经验是，要安排好老臣的去处，一般而言，创始人可以安排他们持股退休。对那些仍有强烈创业愿望的老臣，则可以让他们自己去开辟另一方天地。

　　在定下由第二代职业经理人继任后，施振荣就全力培植少壮派经营团队，几位创业伙伴则纷纷被安排进入其他事业。比如，创始人之一的林家和，就担任主营通讯和电源的国基电子股份公司董事长，从而避免对继任者实施干扰。

　　倪润峰的继任阴影

　　对倪润峰在接班人上的未来变数，可以联想起一句歌词：当花瓣离开花朵，暗香残留。

　　至少，把施振荣作为一个简单参考坐标，观察倪润峰的继任计划，会发现：阴影残留。

　　首先，是否为继任者创造了一个舞台？

　　在充分授权上，倪润峰似乎并不擅长。倪润峰也表示自己想做的是诸葛亮，事无巨细，事必躬亲。当年，由王凤朝、袁邦伟、赵勇组成的长虹铁三角，如今只剩下王凤朝独自支撑。在长虹，39岁的王凤朝曾被看作是倪润峰策略最好的执行者和未来的接班人，而其在倪润峰的绝对控制权下，王并没有太多抛头露面的机会。

　　其次，是否有一个清晰的远见？

　　倪润峰经常提的一个概念是“数字长虹”，并具体细分为数字高清CRT彩电、数字高清背投彩电、数字高清平板显示彩电和关键数字器件等四个方面。在中国家电业纷纷进军数字技术、拥抱3C的今天，这一概念并没有太显著的差异化，甚至缺乏新的亮点刺激。

　　而且，数字技术的一个趋势概念是“融合”，同TCL、海信等对手的大刀阔斧动作相比，长虹似乎过于偏安一隅。与此同时，长虹的产业多元化并不理想，长虹前几年斥巨资进入的电池和视听两大产业，至今没有形成产业规模。

　　另外，如何判断继任者？

　　在判断继任者的领导力模型上，倪润峰的第一要求是“能吃苦”，倪润峰曾说过：未来接班人选，必须具备肯吃苦、全力投入及高知识水平等条件，思维上也要有宽度和深度。

　　“能吃苦”更多是关于做人方面的，要做事，先做人，这是不少亚洲成功企业家的经验之谈。事实上，公司“教父”之所以成为“教父”，也跟他们的个人品格有密切关系。在做人的品格判断上，领导者都有着犀利的眼光。

　　但在做事的能力判断上，如何考核继任者的能力，清晰如施振荣者——注重战略、协调、激励、控制，倪润峰似乎仍有差距。