内地疯狂收购 欧洲最大管理咨询公司觊觎中国

　　凯捷收购远卓，可以看成是中国咨询市场洗牌的一个标志性事件，2004年国内管理咨询市场还将有更多的重组发生

　　本报记者 熊川

　　6月11日，欧洲最大的咨询公司凯捷安永(Capgemini)在京宣布，收购中国知名管理 咨询公司远卓。这家欧洲最大、全球第三的管理咨询公司，以并购结束了在中国近8年的潜行。而成立于1998年、在国内咨询业界颇有影响的远卓公司最终接受了被并购的命运。

　　并购并购再并购

　　一位接近凯捷中国区总裁苏启明的资深顾问告诉记者，凯捷其实在一年以前就收购了一家近200人的广州公司，也许是因为那家广州公司从事的业务主要是外包服务，除了引起IBM、毕博、埃森哲等对手公司的重视外，一向风格低调沉稳的凯捷没有对此项并购进行任何宣传。

　　凯捷是IBM、埃森哲、毕博等几家咨询巨头的全球性对手，这家总部位于法国的公司，在全球34个国家和地区有超过53000名员工，2002年的年报显示，合并利润超过70亿欧元，但凯捷在中国的步伐十分缓慢，显得水土不服。

　　一位前凯捷顾问透露，凯捷进入中国的时间其实并不比其他几家晚，但凯捷的风格一向以稳健著称，在2000年以140亿美元收购安永的咨询部门后，凯捷面临重新整合等问题，这也阻碍了凯捷在中国等新兴市场的扩张力度。

　　但凯捷对中国市场一直保持着相当高的热情，“我们希望中国在未来五年内成长为与欧洲和美国相同重量级的区域市场”。正是意识到这种可能即将到来的增长，苏启明给总部的报告建议凯捷在中国加快步伐，于是便有了去年在广州的收购。

　　尝到了收购的甜头后，凯捷接着把目光瞄准了中国成熟的管理咨询公司，远卓很快成了目标。

　　凯捷的胃口显然还不止于此，“除了远卓，凯捷对中国其他咨询公司也有兴趣。”凯捷发言人许英慧表示，不排除近期继续对中国主要咨询公司进行收购的可能。而一位业界资深人士认为，凯捷在中国的策略已非常明显，凯捷能以140亿美元并购安永，在即将进入快速增长的中国市场，凯捷完全可能用资本的力量快速切入。

　　苏启明的话也证实了这一点，他表示，总部给他的任务是：到2007年，把中国市场做到美国市场的程度，“今年，我们将进行一系列的并购”。

　　从低调到激进的背后

　　汉语并不流利的苏启明气质上颇像一位谦和君子，去年他的一个大动作是将凯捷中国区总部搬到上海，其后，这家公司便又石沉大海，消失在浦东陆家嘴的水泥丛林中。

　　虽然去年凯捷已开始大规模扩张，员工数量从不到50人直线上升到超过200人，但这家1996年便已进入中国市场的公司，在中国市场依然远远被竞争对手们抛在背后，记者询问了几家咨询公司老总的意见，得到的回答大多是“凯捷很低调，甚至在公开招标的项目中也少有碰到其竞标”。

　　苏启明对此的解释是，此前凯捷把主要精力都放在支持其全球客户在中国的业务方面，而凯捷与其他进入中国的咨询公司的主要差异，是强调高品质的执行，“我们宁愿有比较少的项目，但保证做到最好，我们在乎的是如何去完美地执行。”

　　一位前五大咨询公司中国区高层认为，凯捷在中国的落后，更主要的原因是受凯捷安永合并的整合问题和IT咨询业务前两年在全球的衰退影响所致。

　　凯捷是一家偏技术的咨询公司，在收购安永后，凯捷首先要面临两家企业的整合，两家公司的历史都很长，资源和文化的整合需要大量时间，其次是收购后不久，网络泡沫就开始破灭，凯捷不得不为应付经济环境的衰退而紧缩战线。

　　记者查阅了凯捷前两年的年报，这些年报用了相当多的篇幅来谈论如何通过大规模重组重新获得竞争力，如何适应突然陷入萧条的市场，而到2003年年底，凯捷全球已经恢复了赢利能力，合并利润重新回到80亿欧元以上。

　　一直在西线苦苦支撑的凯捷，终于腾出手来展开在东方战线的攻势。

　　在宣布并购远卓的同时，凯捷(中国)还宣布了两件与凯捷全球战略同步的变动，这两项变动也从一个侧面反映了凯捷在整合方面已暂告一段落，新一轮的扩张开始。

　　其一是将凯捷安永改名为凯捷；其二是凯捷重新定义自身的业务策略为“协同管理关系”，这一策略强调在与客户相互尊重的基础上充分融合和互动，它意味着今后凯捷在文化上的整合也告一段落。

　　这些全球性的战略性举措也直接影响了凯捷在中国的风格，低调一跃为激进 。

　　国内咨询公司面临洗牌

　　凯捷此次收购的远卓成立于1998年，与国内的新华信、北大纵横、和君创业等公司属同一级别的咨询公司。业界对这家企业的普遍评价是：“国内最好的咨询公司之一，也比较活跃”。

　　与其他几家主要本土咨询公司相比，远卓的合伙人大多出身于麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等国际咨询公司，而其他几家大多是由国内管理专家逐渐发展起来。

　　“这些合伙人从国外公司出来做远卓就是为了创业，但现在又回到外企怀抱中。”远卓一位顾问认为，合并其实是不得已而为之的，远卓近两年一直在扩张新的领域，比如引进思腾思特的EVA体系，与仁科软件合作IT咨询方面的项目，但这些项目并没有在短期内为远卓带来足够利润，甚至不时出现拖欠员工工资的现象。

　　与国内前几名咨询公司一样，远卓的营业额也一直在千万级徘徊，而麦肯锡等外资公司在中国都能比较容易达到近亿元。

　　造成这种做不大的原因有很多，在表象上，外资企业在中国找咨询公司往往找外资，大型国企找咨询往往也会选择国外咨询巨头，留给国内公司的大项目很少。

　　不仅是远卓遇到这样的问题，其他几家国内一流的咨询公司也不得不在这一天花板下低头度日。这层天花板带给国内咨询公司的是一种恶性循环：接不到大项目——利润不高——顾问成长空间有限——员工流动率高——企业难上规模——接不到大项目。

　　国内另一家主要的咨询公司也同样面临类似的问题，由于业绩长期在2000万元左右徘徊，四个创业合伙人各自为战，甚至有合伙人在同一幢大楼的另一层又开一家公司。

　　而与凯捷合并，一劳永逸地解决了远卓在现金流方面的问题。

　　即使在咨询市场快速增长的2003年，国内咨询公司的成长仍然是非常有限的。

　　“凯捷收购远卓可以看成是中国咨询市场洗牌的一个标志性事件”，国衡咨询公司的首席顾问曹麟泠认为，2004年国内管理咨询市场还将有更多的重组发生。