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贺志刚/文
庄启传曾经将中国日化企业与跨国公司的竞争分为三个阶段：全面溃退、相持防御和战略反攻。纳爱斯在反攻的第一阶段效果理想，在肥皂和洗衣粉领域确立了自己的地位，给竞争对手以足够的冲击力。
接下来是一个新的竞争阶段。在与跨国公司的局部战争之后，纳爱斯想向更高端迈进。此时它有什么样的优势呢？首先，它有个品牌——雕牌，虽然不够高端，但是仍然有不小的影响力。其次，有一个在跨国企业看来难以控制的渠道，这个网络可以将产品铺到市场的最底层。第三，拥有强大的制造能力。
如果说前两个优势都是相对优势的话，那么制造能力却是绝对优势。如此强大的制造能力，怎样才能消化？纳爱斯需要寻找几个出口。
第一，走海外市场，做OEM，这是最近的最有可能性的一条路。对于大多数中国企业来说，这也是最顺理成章的战略。
第二，在海外市场打自己品牌，目前像海尔、华为这样的中国企业正在尝试这样的道路，事实证明非常困难。虽然庄启传有走出国门到国外投资设厂、全球化地运作资源和市场的想法，但是纳爱斯目前没有这方面的经验积累，如果做的话风险很大，这条路目前的现实可能性不强。
第三，把国内的品牌市场做大，向高端做。从品牌、渠道、体制等诸多因素来看，这条路肯定也不是一蹴而就的，需要相当时间的努力和积累，也具有相当的风险。当年的中国日化第一品牌“活力28”，就是因为产品线扩展上没有把握好，盲目进入洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂，甚至纯净水市场，最后一败涂地。
第四，利用自身的制造能力和联合利华等国外品牌合作，降低品牌运作难度，扩大产品线。这有可能，但代价是要牺牲自身的品牌。可能最终是一个谈判的问题，看纳爱斯此后的发展所带来的实力，这是谈判桌上的关键筹码。
实际上，庄启传手中现在有两张牌，一是品牌，这与其渠道密切相关；二是产能，这是可以绝对控制的。在雕牌成功之后，毫无疑问纳爱斯在品牌之路上会继续走下去，虽然可能越来越困难，因为面临渠道变革和竞争对手强力对抗两种压力。纳爱斯在品牌上面还会再争一争，把品牌延伸到更高端和更多的产品线。至于是否成功，那就只能拭目以待了。其次，在保住低端品牌的同时，利用自身制造能力与别的品牌合作或干脆做OEM。虽然让跨国公司在华投资企业给自己代工是庄启传一直引以为自豪的事情，他肯定不会甘心给别人代工，但是对于大多数中国企业来说，作为世界工厂的制造环节，这条路显得现实一些。
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