终极并购 放大利润

　　○选题策划 周建莉

　　80年代的贸易与技术交流。双方都在讲政治，示亲善，中方利用开放推动改革，外方努力影响中国消费者群体。虽时有利益冲突，但各有所得，皆大欢喜。90年代制造业转移与销售网络建立。中方力图顺应时代大势改造传统产业格局，巩固经济改革成就，外方扩大全球的资源配置半径，转移低端产业。经济计较取代政治姿态，政府与全球公司的合作渐次 调整为企业间的市场交易，双方由共存而共荣，进而在中国创造出前所未有的准开放市场。跨世纪之后经济全球化带动着全球的经济舞台演绎着如火如荼的企业并购高潮，跨国公司通过并购成为一个全球公司，所有的生产要素在全球范围内进行有效配制。全球公司在发展中国家的经济竞争已经不仅是对市场资源、核心商品、制造能力的争夺，而是对一国经济命脉的控制和发展能力的掌握。面对这样的局面，中国企业也亦步亦趋地视并购为时尚。

　　并购的目的是通过资本结合达到综合效果最大化(包括规模经济、财务税务得益，获得技术、品牌、开发能力、管理经验、营销网络等)。所以，并购的成功与否不在于交易本身是否实现，而在于并购之后企业的整体实力、盈利能力是否提高。因此，不单要考虑资本的接收，更要保证资本结合后业务整合目标的实现。为了取得长期的成功，并购各方必须设定目标，这将使所有参与各方获益匪浅。进行并购的第一步是科学的;必须以实实在在的风险和回报指针来衡量想要达成的目标，还须计算并购成功的概率。而且，还必须对合并方进行详尽深入的尽职调查，以判断目标是否可以达成。拟议并购方的强势和弱势，以及合并后并购双方的互补性如何，这些都必须在进行交易前调查清楚。这就需要公司对并购做出全局性的战略规划。

　　最初的设想总是美好的，但执行过程中是否能得以实现？“甲骨文收购仁科”一案之所以牵动业界、传媒的关注，与甲骨文的敌意收购、仁科的坚决抵制、为此甲骨文卷入无休止的司法诉讼之中等息息相关。所有焦点都是一个，甲骨文的这种做法实在是太亏了。遥想“美国在线与时代华纳合并”一案中，作为时代华纳大股东的特纳先生曾声称该并购比初尝禁果还要兴奋，不到一年便痛心疾首地承认吃了大亏。

　　兼并收购是企业的一种投资行为，做为投资行为，最大限度地降低风险、最大程度地获取收益成为投资者的目标。在成熟的市场经济条件下，企业兼并收购的终极想法还是在于放大利润。

　　欧莱雅经过四年的苦苦追求，终将小护士迎娶过门。而在此之前，又以迅雷不及掩耳之势火速收购了“羽西”品牌，这一娶妻纳妾之举，显现出资本雄厚的跨国公司已经急于在利润丰厚的中国市场“攻城略地”。

　　高卢鸡鲸吞小护士

　　文/吉涛

　　4月底，巴黎艾菲尔铁塔，欧莱雅集团举行了一场庆典。代表欧莱雅中国参会的人力资源总监戴青成了全场的明星。去年，欧莱雅中国的增长超过60％，在集团总部，这个纪录被视作神话。

　　对于这家全球最大的化妆品公司来说，他们正在欢天喜地地过“中国年”。如今，集团总部每个员工几乎都能清楚地发出“小护士”和“羽西”这两个中文词。从去年年底到今年3月，欧莱雅在中国成功收购这两个知名化妆品品牌，两次收购行为堪称日化业中的经典。

　　相中中国小护士 欧莱雅4年苦恋

　　2003年，12月10日，北京王府饭店。

　　欧莱雅中国总裁盖保罗与丽斯达日化(深圳)有限公司董事长李志达签下了关于收购小护士的协议。

　　据透露，全球最大的化妆品集团欧莱雅与中国3大护肤品牌之一“小护士”的秘密谈判始于4年前，但协议却在12月11日举行新闻发布会的前一天才签署。不过，如同马拉松的撞线，这短暂的一刻显然非常重要。

　　没有不能实现的交易，只有不合适的价格。

　　但这场收购竟然一谈就是4年，以至于很多人不相信它最终还能谈成。用“一波三折”来形容这宗收购毫不夸张。

　　“小护士”品牌原为港商独资企业丽斯达日化(深圳)有限公司所有，堪称是十年磨一剑的产物。但当时有迹象显示，小护士在明显缩减战线。据中国电视广告监测数据显示，2001年6月，正是化妆品的销售旺季，小护士的广告投入却不及5月份的四1/4。丽斯达甚至一度解散了公司的广告部等部门。

　　同年12月，欧莱雅方面甚至向前来求证的媒体坦言承认将收购一个中国品牌。以欧洲公司严谨的作风以及欧莱雅一贯的风格，可以判断这宗收购即将成交。而当时，小护士高层也证实了该说法。令包括双方在内的所有人始料未及的是，最终的签字却整整等了两年！

　　用老东家——丽斯达日化(深圳)有限公司董事长李志达的话说：“为什么谈不成？最大的矛盾在于他们想买，而我不想卖。”

　　“她是一个漂亮的小姑娘”，欧莱雅中国总裁盖保罗一眼相中这个“小护士”。

　　据欧莱雅提供的资料显示，小护士目前是中国排名第三的护肤品品牌，仅次于玉兰油(OLAY)和大宝，拥有5％的市场占有率，小护士的品牌知名度高达90％，在20岁以下的年轻人当中有96％的人知道小护士品牌。

　　而据AC尼尔森2003年年中发布的一份统计资料显示，从销售量排名来看，小护士在化妆品中的份额为3％，第1名为11％；从销售额来看，小护士排名第5，份额为3.1％，而欧莱雅品牌在同一排名中仅比小护士略高一筹，位居第4，所占份额为3.3％。

　　由此，欧莱雅公司预测，2003年小护士的销售额可达4000万欧元(接近4亿元人民币)。

　　此外，小护士老东家丽斯达的总部在深圳，这也是华南市场的核心所在。恰恰是欧莱雅需要重点完善的地区市场。

　　当时，盖保罗提出了价值2亿元人民币的报价，甚至向丽斯达老板李志达提供了一份十分详尽的品牌发展计划书，但仍被对方婉拒。

　　“4年前，当我向李先生表达我的意图的时候，那不是一个最合适的时机。就好像李先生和家人正在舒适的家里，可是我却跑去敲门，跟他说我要买他家的房子。”盖保罗回忆说。

　　在4年的谈判中，欧莱雅中国总裁盖保罗说自己不仅熟悉了李志达，也熟悉了他的夫人。这个外国人着实展示了一把他的执着。

　　完全可以理解，李志达起先确实有诸多犹豫和矛盾，主要集中在3方面：

　　首先，自己10年打拼换来小护士的成功，不舍得拱手让人。据说，在担任总经理期间，李志达亲自带领营销人员在全国站过数10次柜台，直接与消费者沟通，获得了第一手销售经验。

　　其次，价格谈不拢。据知情人士透露，直至最后的谈判，品牌价格仍是最大的分歧所在。丽斯达认为小护士的品牌价值至少是5亿元，而欧莱雅却认为只值2亿元。“从目前化妆品企业收购案例来看，具体价值目前不好讲，但2亿元太低了。”他摇摇头说。

　　第三，尽管小护士非常成功，但是，丽斯达的品牌多元化战略却并未成功，比如兰歌、古方等都做失败了，且损失巨大，一枝独秀的小护士就更显得珍贵。

　　虽然盖保罗与李志达都拒绝透露本次交易涉及的金额，但是业界传言欧莱雅出手大方，“这种条件甚至是丽斯达公司未来几年可能得到的收益总和。”有说法是2.5亿元人民币。

　　两年后，李志达为何又改变了主意？

　　“是时间促成了这段联姻”，李志达这样解释，“在这个漫长的过程中，我常被盖保罗的真诚所打动。后来我认识到，小护士这个品牌是属于今天和未来的消费者的，而不是属于哪个企业的。欧莱雅有跨国公司的运作经验，对于如何推进小护士的发展，我们进行了多年的沟通”。

　　盖保罗也强调了“时间”是最大的媒人。而“时间”的背后就是欧莱雅经过多年在中国的发展——当时初次提出收购时，欧莱雅进入中国市场仅有短短两年，盈利看起来是那么遥远的事——现在却是今非昔比。。

　　据欧莱雅公司内部统计数据显示：2003年1-9月欧莱雅中国与上年同期相比增长高达69.3％，全年实现了15亿人民币的净销售额。化妆品行业一般利润为销售额的7％，也就是说欧莱雅中国的利润为1个亿。2004年，盖保罗更是计划将销售额做到25个亿。

　　日渐羽翼丰满，欧莱雅迫不及待在中国上演其最为拿手的整合大戏。

　　根据双方签订最后协议：小护士品牌、除了李志达之外的所有管理团队、遍布全国的28万个销售网点以及位于湖北省宜昌的一个生产基地，甚至小护士的财务报表，在2004年上半年都将纳入欧莱雅的体系。

　　今年4月，整个“过继”工作终于完成。盖保罗表示，加入欧莱雅集团后的小护士品牌在融合卡尼尔高科技产品配方后，将继续保留小护士这个品牌，并且依托欧莱雅的研发优势将小护士推向更高的发展阶段。同时，96%的小护士员工转入了欧莱雅公司。

　　欧莱雅中国大众流通品牌总经理陆晓明，原任“美宝莲”和“卡尼尔”品牌总经理，如今全面负责小护士的运作。他阐述了小护士的产品策略：一方面要巩固现有的主要系列产品，同时借助对方强大的研发能力、品牌管理和营销经验，以吸引更多更广的消费群。据悉，上市旺季全新小护士的产品广告将以每天800次的密度投放。预算已经占到了欧莱雅集团在中国广告投放额的前3位。

　　“新主人”欧莱雅集团用行动澄清了外界关于收购后将冷藏甚至消灭这个品牌的猜测，并表态将把小护士发展成为中国第一大护肤品牌。有观察家预计欧莱雅有望自2005年起从本次对小护士的收购中获得收益。

　　春节期间，同样在事先没有透露任何风声的情况下，欧莱雅又以迅雷不及掩耳之势火速收购“羽西”品牌，目前交割工作尚在进行中。可见，资本雄厚的跨国公司已经急于在利润丰厚的国内化妆品市场“攻城略地”。

　　小护士一款普通的护肤霜售价约20元人民币，而欧莱雅最普通的一款眼霜也要150元人民币左右。号称拥有近百年专业护肤经验的欧莱雅真的需要这一场并购吗？

　　市场细分 打造完整品牌金字塔

　　欧莱雅中国区总裁盖保罗喜欢用金字塔来形象地描述公司的品牌策略。

　　从塔尖的顶级品牌“兰蔻”，到塔腰的中档品牌“薇姿”，以及相对平民化的“美宝莲”，虽然欧莱雅进入中国的10多个产品已经占据金字塔的大部分空间，但金字塔底部却还是让老对头宝洁的“玉兰油”，以及国产名牌“大宝”和“小护士”占据。

　　1995年，欧莱雅旗下收购的美国品牌“美宝莲”首度进入中国。近年来，这个大众品牌的价格一降再降，尽管其价格底线已经逼近国产品牌，可能是心理上的感觉，似乎本土品牌对老百姓来说更容易觉得“踏实而亲切”。

　　数据显示，2003年中国化妆品市场的销售总额可能达到500亿元人民币，在亚洲仅次于日本。而护肤品是化妆品市场最为重要的部分，其份额占到总化妆品市场的近40％，增长速度飞快，2002年，整体市场增长达20％。

　　另有数据表明，在22到35岁这一使用化妆品最为频繁的中国女性群体，有40％的消费者月收入在800元以下。随着一大批海外顶级化妆品的不断涌入，高档消费市场的竞争越发激烈。于是，这40％的低收入消费群进入了欧莱雅的视野。

　　值得一提的是，去年那场突如其来的非典疫情也给全球的化妆品业带来了不小冲击。女士不再需要出门时为自己的脸化上至少半小时的妆，因为一个口罩就足以了事。这一冲击也迫使化妆品公司开始重新权衡和研究中国市场。

　　“收购小护士将使欧莱雅更快进入中国大众护肤品市场。”盖保罗说，“中国是一个消费能力偏低的市场，要想取得更大的成功，金字塔的底层肯定是必争之地。因此，要增加消费者，品牌定位势必要向两端延伸，其中包括往低端延伸。”这是盖保罗到中国后才学到的理论。

　　“欧莱雅崇尚各种各样的美，大众美也很美。”欧莱雅(中国)的有关人士在接受记者采访时用“大众美”一词委婉地认同业界给小护士所下的定义：走低端路线的成功品牌。

　　无独有偶，有着127年历史的德国品牌汉高早在1996年就完成了对“孩儿面”的收购。“孩儿面”在上世纪80年代时是中国家喻户晓的化妆品品牌之一。

　　“我们还考虑收购更多中国品牌，在华收购将使我们更容易进入中国的低端市场。”汉高全球总裁在去年来沪访问时对记者说。

　　英雄所见略同。

　　收购小护士，意味着盖保罗在中国经营了8年的“金字塔”战略终于大功告成。更重要的是生产基地和渠道。眼下欧莱雅在内地唯一的苏州厂生产能力急待扩大，购买小护士在宜昌的生产线、技术工人和管理者比收购品牌甚至更为重要。

　　收购小护士之后，欧莱雅将极力实现小护士销售渠道与之现有渠道的互补。欧莱雅的渠道目前主要集中在大型商场和各类专业卖场，如今将通过小护士的庞大的销售网络销售自己的大众化妆品“卡尼尔”和“美宝莲”。

　　而对小护士青睐有加的另一个原因，或许是出于区域发展的需要。欧莱雅中国总部设在上海，而小护士在深圳，实现并购后，欧莱雅可以更好地发展华南市场，与华东市场遥相呼应。利用小护士铺设好的销售网络，欧莱雅将进一步扩大在中低端市场上的份额。

　　“我们其实一直有一个没有对外喊的口号，就是要超过宝洁。”欧莱雅的一位经理透露说，“1988年进入中国的宝洁，旗下光‘玉兰油’品牌的年销售额已达15亿元人民币。更重要的是，自从收购了德国‘威娜’后，宝洁愈加坚定了向高利润的皮肤护理和化妆品行业全面进攻的决心。而另一个化妆品巨头雅芳当然也不会袖手旁观，据称它们正在和武汉丝宝集团密谈”。

　　就这样，来自法国的“高卢鸡”成功迎娶了中国“小护士”，引入了欧莱雅零售终端管理模式，冲刺中国护肤第一品牌。

　　链接：欧莱雅全球收购攻略

　　1935年，兰蔻收到的第一份海外定单就来自中国上海。60年后的1996年，盖保罗带领欧莱雅的投资先遣小分队首次来到中国，并着手在古城苏州投建欧莱雅在亚洲最大的制造工厂。

　　6年后，盖保罗已经将欧莱雅旗下的包括欧莱雅、兰蔻、美宝莲和薇姿等数10个全球品牌引入中国，也带来了欧莱雅在全球赖以成功的市场细分策略。与中国大多数化妆品销售策略不同，欧莱雅将这些品牌划分为高档、中高档和大众化3类，过去数年，其在各个国家不懈努力的，就是如何将这些不同等级品牌分开销售。比如1931年创立的薇姿只在药房里销售，通过全球63个国家57000个药房，目前年营业额超过8亿欧元；1998年7月进入中国时，薇姿的“药房专销护肤品”模式在中国尚属首次。而高档品牌兰蔻则放在大百货店的柜台上，大众化的美宝莲则出现在超市里。

　　虽然欧莱雅在中国必须面对一批老牌竞争对手，如百年历史的日本资生堂，在彩妆市场演绎非凡的美国品牌露华浓，以及在护肤品方面全球占有率极高的宝洁旗下的玉兰油等，甚至包括一些中国护肤品市场的优秀品牌。不过7年中，欧莱雅取得了不俗的成绩，2003年实现15亿元人民币的净销售额，比1997年刚进入中国时增长824％。而旗下的欧莱雅、兰蔻、美宝莲和薇姿更已成为中国各细分市场的领袖品牌。在中国市场最大的护肤品领域，小护士已经成为了欧莱雅的一员猛将，原本这一领域欧莱雅在中国一无所有。

　　欧莱雅一直以擅长收购出名，这是一家靠收购成长起来的欧洲公司。

　　旗下逾500多个品牌，除染发等少数产品是其自有品牌之外，其他如兰蔻、薇姿、美宝莲，都是通过收购成为欧莱雅的品牌大员的。

　　1996年，欧莱雅集团CEO欧文中收购了美国美宝莲品牌，这在当时被认为是他最为冒险的投资。收购后，欧文中将美宝莲的总部由曼菲斯搬至纽约，并开始尝试为美宝莲沉稳的色调注入一些前卫的成分，一些过去一直放在试验室里的颜色怪异的指甲油、唇膏又重新推向了市场，没有想到很快受到了大多数女性的热烈欢迎。“纽约.美宝莲”几乎成为“时尚、前卫”的代名词。

　　收购之前，美宝莲来自海外的收入微乎其微，仅7%左右，到了2001年，其销售额中有56%来自海外。“美来自内心，美来自美宝莲”的广告语几乎为每个中国爱美女性熟知。

　　20世纪末，当欧莱雅有意发展非洲市场时，收购了两个非洲洗发用品品牌，随后将他们在实验室的黑人发质科研成果注入这两个品牌，并直接在非洲培养大量当地的美发师，以推广这一产品。2002年欧莱雅在非洲美发用品市场获得了9000万美元的收入，现在已经开始将这两款产品推广至欧洲的黑人后裔。

　　在欧洲、美洲、非洲取得不错的市场成绩之后，欧莱雅开始加速其在亚洲的进度。盖保罗坦言：“加强亚洲地位是欧莱雅一贯想法，目前在亚洲已取得多个市场主导地位，如专业美发产品在发廊，兰蔻在高档化妆品市场以及美宝莲在中国和日本的彩妆市场。”在收购小护士之前，欧莱雅刚刚增持了日本化妆品植村秀的股份。植村秀是欧莱雅在日本收购的第一个品牌，该品牌在日本和亚洲地区很受欢迎。