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中国1000大工业企业排名第312名 效率手段：集权
王建明的观点被认为是个人英雄式的企业经营管理模式
文·本刊记者 肖鸿扬
小提琴的悠扬韵律在办公室回旋时，“玉柴”董事长王建明头枕着椅背，眯上眼睛。工作之余，他喜欢听音乐，人们很难想象这个人称中国“动力大王”的企业家，对音乐会如此痴迷：“我还录制过自己的小提琴独奏，并制成了光碟和录音带。”看见记者对此有些惊讶，王建明笑着说。
话锋一转，王建明又称，车间的机器轰鸣，也是他喜欢的音乐。
此时正是“五一”黄金周，而玉柴的车间里果然机器隆隆，生产繁忙。从元旦以来，玉柴机器股份有限公司就实行了24小时不间断生产。2003年玉柴各种柴油机产量突破14万台，销售突破13万台，同比分别增加84.28%和75.77%。
毋庸置疑，王建明是玉柴成为行业龙头老大的第一功臣。在他的率领下，“玉柴”十几年来在我国内燃机行业排名由第173位飚升至第一位，以至于在国外，玉柴成了中国内燃机的代名词。
王建明擅于整合各种资源，包括人才、资本、政策，并坚决在玉柴里推行自己的“人为本、争第一、零等候”的企业哲学，他解释道，“争第一就是不服输！”
早在1997年，他曾与广西工行行长打赌，如果他能跳过1.2米，工行就贷款给玉柴4个亿。当时谁都认为体重逾200磅、年逾50岁的王建明要跳过1.2米简直就是不可能的事，不过在大学里就是跳高主力的王建明当然不服输，猛地一跃，一下就跳过了1.25米。最后，玉柴如愿贷到了巨款，当然，银行给予贷款，看重的还是玉柴的实力。
对生产管理，王建明提出四个“零等候”，这是“玉柴”能保持高效率增长的重要一点，即当设备出现故障时，做到等候资料的时间为零，等候备件时间为零，等候人员时间为零，等候工具时间为零。玉柴还开展了“强制生产现场”系统管理工程，即各个管理系统各个管理部门要具备强制性的条件保证，以做到使生产现场不良品存放为零，再制品存放为零，产成品存放为零，超期量标准低值易耗品存放为零。这一切需要权威作基础才能做到。
王建明在玉柴有绝对的权威，他在职工中出现时，甚至会有列队欢迎的场面。他仿佛已经习惯了被玉柴人百般推崇。触及这个话题，王建明还幽了自己一默，“他们把我看成珍稀动物！”
不过玉柴职工确实对他从没有怀疑过，1997年玉柴裁员2200人，在这之后王建明居然还得到了职工98%的认可，似乎没有人能够挑战他在玉柴的领导权。
在中央电视台当嘉宾时，王建明大谈特谈自己在企业决策中的权威作用。当被问及权威与制度哪一个更重要时，他肯定地说：“权威比制度更重要，更有效率！”他的观点当时遭到了不少争议，被认为是个人英雄式的企业经营管理模式。
不过，王建明在玉柴的权力十几年来还是牢不可撼。从1994年底开始，有三个玉柴：第一个叫中国玉柴国际有限公司，这是在纽约的上市公司，注册地点在维尔京群岛；第二个玉柴是玉柴机器集团公司，是国营企业；第三个是玉柴机器股份有限公司。“三个玉柴，一个概念，一个老板。”王建明说。不言自明，这个老板也就是他本人了。
王建明也有失手的时候。玉柴机器股份公司原副总经理吴明勤便是其中的一个案例，他原本是王建明的爱将，1999年，因贪污1000余万元被判处无期徒刑。“权力是会腐蚀人的。权力不用来干正事他就会走向反面。”王建明说。
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