万科的远虑

　　本报记者 王方剑 北京报道

　　人无远虑，必有近忧，对企业亦如是。“国内一些主流行业的优秀企业近年来先后遇到了所谓的‘大企业瓶颈’，万科(资讯 行情 论坛)能逃脱这样的命运吗”，王石在北京接受本报专访时这样自我责问。

　　“大企业瓶颈”

　　在今年2月万科集团“畅想万科30岁”的务虚会上，郁亮总经理说，高速增长意味着每年增长率高于25%，每6家高成长公司中只有一家能保持10年以上的高速增长。“万科会是那1／6保持10年以上高速增长的公司吗？答案在我们自己手中。”郁亮这样自问自答。

　　2003年，万科集团房地产项目的销售额为63.8亿元人民币，利润为6.42亿元，销售额和利润均增长30%以上。万科2003年经营业绩表现最大的亮点是，上海区域的销售贡献超过了深圳区域，成为了对万科集团营业额贡献最大的区域。在利润贡献上，上海区域也首次领先于深圳区域，上海区域为35.8%，深圳区域为34.7%，两个区域的利润总和占到了整个集团的70%。深入研究还可以发现，万科集团利润的增长速度高于销售额的增长速度，销售额的增长速度高于楼盘结算面积的增长速度，这反映了万科的业务增长已经是一种效益式增长，是一种高质量的增长方式。

　　如果按照目前30%的增长速度，万科2004年的销售额将突破80亿元，2005年的销售额突破100亿元将不是很大的问题。王石分析说，2002年是万科发展历史上的一个分水岭，这一年万科的专业化调整彻底结束。同时，从这一年开始，万科的主营业务房地产开始以前所未有的30%以上的速度高速增长。王石最担心的是，这种高速增长能保持多少年？这个瓶颈的时间是在10年后、8年后还是5年后来临？万科的销售规模会不会在那时达到一个相当规模后徘徊不前？

　　近几年，万科国内市场的占有率在不断上升。2003年，万科在国内房地产市场所占的市场份额达到了0.99%，将近1%；与房地产市场比较成熟的国家美国相比，美国最大的房地产公司Pulte Homes占美国国内的房地产市场份额在4%左右，这在房地产行业已经是相当高的市场份额了。如果按照这个份额和比例来看万科，万科以目前的速度发展将在2010-2015年之间达到这个比例。到那时，如果国内的房地产市场年规模以15000亿来计算的话，万科占到4%的份额，销售额将达到600亿人民币左右。“在2010-2015年，万科达到600亿的销售规模前后，万科会不会像其他行业的优秀企业一样停滞不前，这才是我目前最担心的问题，也是我花心思考虑最多的事情”，王石告诉记者。

　　在王石的理解中，所谓“大企业瓶颈”是指，企业连续两三年营业额和利润没有大的增长、没有增长甚至略有萎缩，公司没有完成原先设定的增长目标，业务增长速度明显放慢，尤其表现在主营业务增长乏力、重要业务没有大的突破、种子期业务未见太大起色，企业的多元化业务或者国际化业务受到狙击，成效不大。

　　“大企业瓶颈”在每一个市场经济平稳发展的国家都存在。不过，处在不同行业中的企业，遇到“大企业瓶颈”时企业的规模不同、企业在行业中所占的份额也有很大分野。

　　多元化冲动

　　多元化无疑是突破增长瓶颈的有效途径之一，但作为国内专业化的经典样本企业，万科还会多元化吗？

　　众所周知，王石是一个理想色彩比较浓厚的企业家。他不仅在万科被称为“万科黄埔”的“校长”，在他内心中的确有办一个国内一流建筑大学的梦想。他去美国、欧洲考察时，还特别考察了国外一流的建筑大学，包括这些学校的设计和风格，准备把这些优秀的东西“移植”到自己想办的建筑大学里来。回国后，王石也曾经多次把自己办学的这个想法讲给别人听，“就连学校的大门、教务处的设计，是什么样、用什么颜色，我都想好了”，王石说。

　　那么，问题就来了——万科要办学，这算不算多元化？如果承认教育是一项产业的话，王石想办建筑大学、万科想进入教育产业，无疑就又是一次多元化。

　　王石介绍说，办大学这件事情，我至今已经想了5年，现在比较冷静了——不少人都想办，为什么别人没有去做、没有办成？凭什么我就能办成国内最好的？其实，这个看似简单的想法，是需要10年甚至几十年更长的时间来积累，需要有很多必不可少的核心资源去支撑的。

　　在自己面前的10个诱惑中，有9个可能都是陷阱。王石反思说，如果万科真的办了学，办学这项业务极有可能把万科送到“大企业瓶颈”的路径上去——把万科现有的那些现金拿出来去办学，不仅办学的资金不够充足，还影响了房地产业务的发展。“就连我这个深受多元化之害的人，都情不自禁地想再一次多元化，多元化这个遗患无穷的东西真是太难以抑制了。”

　　所幸的是，王石的这个想法最终没有变成万科的想法，更没有变成万科的行动。

　　“不行贿”的逻辑

　　王石是在国内企业界第一个站出来公开宣称自己“不行贿”的商人。

　　当前，以“行贿”为主要方式的权钱交易已经成为国内相当一部分行业的“潜规则”：商人通过行贿廉价获得各种重要资源和商业机会，与此同时，政府官员和国有部门的领导人通过自己手中的权力来“寻租”，获得非法的巨额资金、财产和高价物品，将手中的公权力转化为私人的利益。事实上，行贿额度的多寡、行贿对象级别的高低、行贿的“成功概率”，已经从一个侧面说明了该企业能占有或者整合到的资源的数量、质量和速度。

　　在房地产行业，一个企业公开宣称自己“不行贿”，这个说法让很多人不敢相信自己的耳朵。更让王石惊讶的是，当他把自己“不行贿”的商业经历讲给外人听时，有时一多半以上的人竟然不相信王石说的是实话。有一次，王石在北京某高校讲述自己“不行贿”的逻辑时，有人做了一个现场调查“你是否不相信王石在商业活动中‘不行贿’？”台下居然有一多半人举起了手。这个随机调查也大大出乎了王石的意料，让他感叹于社会的高度信任危机。

　　此前，当深圳市主管城市建设的副市长王炬出事后，深圳很多房地产企业的老总被叫去谈话，深圳房地产界一片风声鹤唳，而惟独王石泰然自若。“我做万科20年了，别的大话不敢说，‘不行贿’这句话我敢说，这条底线我是把持住了”，王石说。

　　在商业活动中“不行贿”，难道仅仅是为了抵制国内社会上的不正之风吗？王石的“不行贿”是否有自己的逻辑？这种逻辑是否能自圆其说？与王石交情比较深厚的一位北京房地产商人，在今年初的一次论坛上这样演绎和分析王石的“不行贿”逻辑。

　　这位房地产商人分析说，从表面上看，行贿降低了企业的成本，节省了资金，但最后的结果是并不能省多少钱。譬如，用几百万元去行贿，虽然当时省了一两千万、数千万，但是事后遗患无穷。对方的子女去国外读书，他或她向你张口了，你支持还是不支持？再有，对方有了这笔巨款后，其生活欲望就开始异化了，生活水平和生活方式就冒出来了，如果受贿者是一位男人的话，他可能在家庭之外又有了一个“家”，他的老婆可能也要戴钻戒了，这是额外花的第一波钱。待男的安了新家，女的戴了钻戒，他们在单位就成了出头鸟、众矢之敌，发往各个部门的告状信就出来了，你又得帮他摆平，这是需要额外花的第二波钱。这两波钱再加上起初花出去的钱，其实企业最后也省不了几个钱。

　　更为重要的是，行贿及其遗留问题等大量具体、复杂而让人揪心的事务，使得企业家基本上没有时间去考虑企业的战略问题、发展方向，从而影响企业的持续发展和未来的竞争力，这实际上是企业最大的损失。

　　行贿的“成功”，还使得这类企业非常容易陷入发展路径迷失的状态——究竟是靠行贿取得经营业绩，还是靠市场竞争取得经营业绩？抑或哪种思路更优先？事实上，有行贿经历或者行贿思维的企业和企业家，很难把真正的心思、足够的精力和资源放在塑造企业自身真正的市场竞争力上，一旦遇到市场竞争充分或者市场形势不好，企业就非常容易陷入停滞不前的“大企业瓶颈”，甚至极有可能业务快速滑坡直至企业倒闭。

　　下一个十年战略：精细化

　　在王石看来，万科这几年的高速增长，主要得益于“做减法”——专业化战略，不仅将公司的主营业务调整到房地产一个行业，而且把主导产品聚焦在定位于城市白领的中档、中高档住宅产品。而要想在若干年后能顺利跨过“大企业瓶颈”，仅有专业化还不够，还得有精细化。在精细化这个新平台上，万科才具备了突破“大企业瓶颈”的基石，才能在未来若干年继续保持高速增长。

　　于是，精细化成为了万科下一个十年的战略。

　　所谓精细化战略，是指在项目定位、住宅产品质量和产品营销和客户服务等方面做得更精致、更仔细、更优秀。王石以住宅产品质量来举例说，建筑部品质量的高低，在很大程度上决定了住宅质量和使用性能，而要想改变部品质量，必须推行住宅产业化，扩大“干式施工法”，减少“湿式施工法”，因为“干式施工法”事先做好的部品，其质量水平要比“湿式施工法”在现场做出来的部品高。虽然在使用“干式施工法”初期是要增加很高成本的，但从长期来讲“干式施工法”是降低成本和提高住宅质量的。

　　虽然从表面上看这只是一种施工方法的不同，但实际上这是一个牵涉到方方面面的住宅产业化课题。譬如，建筑单位的行业主管部门和质量主管部门，是否会以政策或者法规、条例的形式规定哪些部品、什么档次的建筑必须使用“干式施工法”，类似的政策将直接推动包括部品规范化在内的住宅产业化的发展。又譬如，对于那些经营部品的新型建筑企业，国家主管部门有什么支持和要求，等等。可以说，政府和政府主管部门的态度，在很大程度上影响了甚至决定着住宅产业化的发展速度和方向。

　　为此，王石努力以一个企业的力量推进住宅产业化的发展，主动同政府相关部门进行沟通。如果能在住宅产业化上有所突破，随着精细化战略的实施，万科将获得的不仅仅是住宅质量的提升和成本的降低，还将获得在房地产业内新的竞争优势。

　　精细化战略是万科在顺境中求突破的一个重要战略行动。《万科》周刊载文分析，业内公认均好性最高的万科无近忧，但需要远虑，因为顺境是变革最好的基础，顺境可以让公司承受起变革的代价，并且更有能力去思考公司未来发展的目标和方向。