西门子公司总裁谈打网球与管理公司的相通之处

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　　管理着西门子这个多元化的公司，冯必乐认为自己的诀窍是“高度放权”

　　本报记者　刘柳

　　西门子股份公司总裁兼CEO冯必乐身材细长，但他领导下的西门子却实力雄厚，规模庞大。　

　　作为世界上最大的电气工程和电子公司之一，西门子有14个运营部门，主业集中在信息通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗和照明业务六大领域，全球设有600多家工厂、研究所和销售中心。

　　2003，西门子财政年度销售收入达到742亿欧元；2004第二财政季度全球净收入12.1亿欧元，比去年同期增加5.68亿欧元。冯必乐对此感到满意。

　　但也并不是任何时候他都感觉不错。五年前，投资者在强劲的新经济狂潮中，对西门子的不温不火感到愤怒。在压力下，冯必乐启动了10点重组计划，剥离了许多业务，引入绩效奖励制度，并向德国以外扩张，踏上了稳健发展的道路。

　　国际化发展

　　2004年5月17日，在上海举办的西门子中国办事处百年庆典上，冯必乐点亮了遍布在中国地图上60盏红灯笼，他们代表着西门子在华的60家办事处(尽管现在才只有28个)，并宣布增加10亿欧元对华投资。

　　时至今日，西门子在中国已建立40多家合资企业，2003财政年度销售额达到301亿元人民币(约33亿欧元)，拥有2.1万名员工。

　　冯必乐的目标是，西门子(中国)将把地区办事处数目增至60家、设立全球第三个中央研发中心、明年年底本地采购增到50亿欧元。此外还将积极投资中国的电信、电力和交通行业。

　　对中国的热情当然不仅仅出于偏爱

　　“在世界各地立足，我们能通过商业活动接近我们最活跃的客户，同时降低成本。”冯必乐说。西门子在德国的成本要比其他地方高出许多，比如手机工厂在德国Kamp-Lintfort和Bocholt两地曾有　4500位员工，但利润率只有1%。而在将工厂移到匈牙利后，成本下降了30%。现在，西门子德国的收入仅占总收入的23%，工人也只占全球员工总数的40%。

　　冯必乐认为，中国是西门子未来最重要的市场之一。“我对中国每年能从大学里培养出325000多名工程技术人员感到惊奇”。

　　2003年，西门子(中国)新订单额超过313亿元人民币，约35亿欧元。此外，印度、俄国、东欧也开始成为西门子的增长动力之一。到目前为止，西门子业务遍及190多个国家和地区，80%销售额来自德国以外。

　　冯必乐坚持让西门子的跨国分公司的领导层必须本土化。他说：“在美国分公司，你只能看到几个德国人，西班牙、法国、拉丁美洲情形也一样。我们要确保德国的文化不要太过分。”

　　保持创新动力

　　在中国办事处百年庆典上，演讲过程中，冯必乐两次晃动着手上的西门子手机，“我觉得真不错。”他说。

　　在他看来，创新是西门子的得意之处。“我也学习原通用CEO杰克·韦尔奇每年两次参观一个部门、每次与员工讨论一整天管理的做法，但我从来没有听韦尔奇说过创新。”

　　冯必乐认为，“只有那些技术领导者才能确定行业的趋势，那些加快创新过程的公司才能更快增长、更容易渗入市场，获得更高的价值。”

　　西门子的创新首先体现在开发能让尽可能多的分公司共享的技术平台。比如，西门子医疗解决方案部开发的一种简单的软件程序，在所有的成像系统中都能安装使用；自动化驱动分部开发的一种单一的平台，能应用于西门子所有行业的自动化解决方案。

　　其次，创新意味着开发领先技术，站在技术的前沿。“西门子公司医疗解决方案部门、运输部门、西门子VDO自动化部门都是由趋势创新带动起来的”。

　　2003年，西门子研发方面的投入高达51亿欧元，约为公司销售额的7%。2002年，西门子研发人员创造了7400多项发明成果，并提出了4800多项专利申请，成为德国国内提交专利申请数量最多的企业。

　　目前，在西门子全球41.7万员工中，研发人员就有5万多人。

　　网球与管理的相通之处

　　管理着西门子这个多元化的公司，冯必乐认为自己的诀窍是“高度放权”。“在中国，贝殷思(西门子中国有限公司总裁兼CEO)是我的老板。”他笑起来，“然而他对雇员太和蔼了。当然我自己也做不到厉害。”

　　在管理下属时，冯必乐坚决避开独裁，力求与员工取得一致意见。虽然分析师批评他不能像杰克·韦尔奇那么强势，但他认为在德国和欧洲，粗暴的方法不起作用。虽然冯必乐重组西门子在德国裁掉7万员工，但工人从来没有罢工或抗议过。

　　这位看起来和蔼、幽默的CEO，在网球场上却是非常凶猛。在一次网球双打比赛中，冯必乐和搭档一起反击德国总理施罗德和他的搭档，结果由于搭档手软总是失利，冯必乐忍无可忍，朝搭档发火，后来干脆让他躲到一边去，自己一个人前俯后仰、左冲右突对付对手两个人，直到占据上风。

　　“首先，每种运动都需要战斗精神，都要尽量赢得多、输得少。你必须学会怎样才能赢，怎样才能不傲慢，也不要为失败过多痛苦。”冯必乐认为运动与管理有很多相通之处，“其次，准备充分就能打得好。另外，你必须能够判断自己的对手，知道自己的弱点和优势，并相应调整比赛节奏。”

　　冯必乐个人小档案

　　1941年1月26日出生于德国埃朗根

　　获得法学博士学位

　　1965年，在爱尔兰根—纽伦堡法学院先后担任学术助理、助理教授

　　1969年，加入西门子股份公司，任职于公司财务部的法律部

　　1988年，发电集团商务总裁

　　1991年，西门子股份公司最高董事会副主席

　　1992年，西门子股份公司最高董事会主席、总裁兼CEO至今