《数字商业时代》：科技领袖成功在于坚持

　　两年前我们评选科技领袖，那时的科技产业正脱出高速发展的轨道，曾经被捧上神坛的许多IT“精英”们陷入凄风苦雨之中；两年后开春时节再看IT产业，却又是山花烂漫时。

　　现在，曾经的凄风苦雨和愈加开放的中国市场环境以及因此而造就的开始步入稳定发展期的中国科技产业，正在磨练出一批可以代表一个企业、甚至代表一个产业的科技领袖。

　　让成长永恒

　　在很多时候，企业领导者的知名度并不能反映他个人的能力和素质，领导者的价值只有在他领导企业参与经济活动的过程中才能体现出来，想必多数人都同意这样的观点。虽然在衡量企业领导者是否具有领袖素质时，我们不可避免地要采用诸多不能量化的指标，但无论是前瞻性的战略主导能力、耐受力、互动影响能力，还是风险控制能力以及对产业环境和经济发展的贡献，我们都可以最终归结到在反映出这些能力的足够长的某一段时期内，由企业领导人主导的企业和个人的持续成长能力。

　　为做到这一点，我们将我们的候选人界定在至少连续三年都供职于同一家企业这个圈子里，而把时间段定为至少三年的时间；无论从中国市场大环境的变化程度和这种变化使企业做出调整和反映出来的发展后劲看，我们认为这一界定都可以在一定程度上为读者勾勒出科技领袖所应具备的特质；很少有人会不同意这一点—使企业不断且稳定地成长，是衡量一个企业家或职业经理人是否成功永恒的指标。

　　基于这样的认识，除了主观指标的考量外，我们的评选还特别注重：企业连续至少三年来的经营营收总量业绩；企业连续至少三年的盈利状况；企业连续至少三年在所涉足领域与同行业企业相比的竞争实力。

　　对于这样的指标评价体系，或许会有人拿出今年福莱公司在第34届世界经济论坛会议上所做的调查结果辩驳道：多数企业家已经将成功企业的第一要素定位于产品和服务质量以及企业声誉，股票市值、利润率和投资回报率等财务指标已经降到了第二位！但不要忘了，在市场经济因素还没有得到充分发挥的中国，在完全市场化运作的中国企业还没有多少年历史的情况下，我们还不能保证中国企业的服务质量和声誉能达到像西方发达国家企业那样足够反映其持续成长的程度；同时，为了避免单纯依赖财务指标的局限，我们更多参考了其他一些有关领导力的主观或者客观的指标，并如前面所述，将财务指标在时间上拉长到足够反映企业本质成长的时间段内。

　　同时我们注意到，无论如何扶持民族企业的力量，跨国企业对民族企业的影响力随着中国市场的进一步开放在不断加大，其实反过来想，即使国外企业没有在国内建立任何分支机构，民族企业也有必要同时也一定会关注国外同行的动向并应时而动。应该说这是民族企业的进步，但仅从企业领导人及其领导的企业自身角度来考虑，是否根据国外企业引动的行业趋势和动向采取必要的做法和措施，都是国内本地企业领导人自己的事，不过我们再回头看一下国外跨国企业国内分支机构的表现和影响力，我们实在找不出任何理由忽略它们的存在，在跨国企业越来越本地化和“做中国本地企业”的进程中，跨国企业在华分支机构不但成为引领国内企业发展的风向标和国内企业学习的楷模，同时在一定意义上它们也已成为中国本土企业。试想一下，如果没有IBM的向服务转型，我们怎么谈国内联想和其他企业的转型？

　　坚守与创新殊途同归

　　“信心加忍耐能化一切不可能为可能。”松下幸之助的这句话曾经给过许多人忍耐下去的勇气，但真正坚持下来的并不多。因为所有人都知道，只有从成长的角度看，耐受力才是有意义的；如果使自己执着于一个已经被无数次证明是失败的事情上，那只能是愚蠢和偏执。

　　或许在很多情况下，正确与错误的界限太过模糊；在愚蠢和追风之间，很多国内企业的领导者选择了说起来并不那么难听的一种做法—与其在坐等大势好转中自己颗粒无收，不如找些暂时糊口的营生练一下手。

　　看来很多人都没有马云那样的运气，即使在互联网寒冬时期，马云也并不缺钱花，因为他找到了好东家孙正义—其实马云对盈利的渴望并不比孙正义弱多少，但马云还是忍耐了下来，一直固守着他的B2B，在寒冬时节囤兵西子湖畔默默练兵，如今互联网一片春暖花开，马云似乎要长舒一口气了。

　　不同于马云对电子商务的执着，入选的其他7位本土企业领导人无一例外地选择并抓住了产业发展的机遇，并使自己和所属企业步入新的发展阶段。

　　有趣的是，不管是马云还是其他7位本土企业领导人亦或是两位跨国企业中国区的领导人，他们的企业成功法则似乎都简单得有点可怕—专注而明确的战略、无瑕疵的运营执行、绩效导向的企业文化和弹性、扁平的组织结构，而这与《4+2》一书的三位作者所总结出的规律毫无二致；同样，在由威廉·乔伊斯和尼汀·诺瑞亚提出的企业4项次要管理实务中，10位入选者也在孜孜以求，并有程度不同的良好表现。

　　除此之外，10位入选者在创新和变革过程中展现出的太极功夫也的确让业内称羡，依靠这一功夫，他们将变革中的抵制和摩擦因素在尽短时间内化于无形。业内人士将此归结为这些企业领导人对企业组织结构和文化建设的一向重视。虽然保罗·劳伦斯将变革归结为对所涉及的“人”的因素的正确处理的论调受到些许的质疑，但它的科学性仍是迄今为止管理学界所公认的；关于这一点，我们也足可以从10位入选者一向对人的重视态度中找到答案。

　　不过人们还是要问，在中国企业已习惯于追风的情况下，这些企业的领导人何以抓住了产业发展的机遇并将这种创新商业化？

　　让创新到创收变得简单

　　从创新到创收并不是新鲜的话题了，但这个问题却是企业不得不面对的问题。实际上，大多数企业的大部分新产品都是现金陷阱，它们吞噬的钱永远都比它们创造出的多。研究表明，大约有5成甚至9成的新产品都无法为企业带来他们认为本该有的回报。拿宝洁公司来说，在它2002年的250多个品牌里，12种品牌为它创造了一半甚至更高的利润额。而这种情况对无论哪个国家哪个行业的哪个企业来说，都绝对不是个案。

　　但还是有为数不多的企业不仅抓住了市场的机遇，它们甚至创造出了市场和需求，而且通过自己有效地将创意付诸商业化的能力，或者把自己从垂死的边缘拉了起来，或者在原有业务基础上锦上添花，或者使企业成功转型而走向持续发展之路；更重要的是，这些企业更是以自己前瞻的眼光、超强的执行能力和风险控制能力影响并带动着它们所在行业的发展。

　　在现在这个强调团队精神的时代，人们往往认为好的创意的出现在更大程度上体现为集体的力量，但作为企业决策者的领导人却是最后为创意拍板的人，实际上，在有关企业生存和发展的重大新业务的选择和决策上，领导者仍然是最关键的人物。更重要的是，在带领团队将创意付诸商业实践化的途径上和过程中，无论具体执行的是企业中的哪一层，领导者的力量都是决定性的因素。

　　有人说，无论是成功的企业还是失败的企业，其员工可能多数是优秀的，它们之间的不同，是企业领导者的不同，失败的企业必定有一位失败的领导者。而在能将创新转变为持续的创收能力的企业当中，企业的领导者却绝对是一个优秀的领导者，他们也因为其对行业的促动而成为当仁不让的领袖级人物。

　　就此，哈佛商学院教授西奥多·莱维特(Theodore Levitt)指出：“将十几个毫无经验的人召集到一个房间，让大家进行脑力激荡，是会产生一些令人振奋的新创意。但这没有什么了不起，事实上，这恰恰证明了这些创意本身并非稀罕之物。”真正重要的，是企业将创新商业化的途径；而对不同途径的选择，将取决于企业领导者的判断。

　　在创新的三种途径(一体化包办、将自己与合作伙伴整合以及经营授权)的选择中，企业领导人往往会选择一些企业善用的老办法或仅凭主观臆断，而领袖级人物的决断则是依靠科学的评估和综合的分析，美国波士顿咨询集团的两位高级副总裁詹姆斯·安德鲁和哈罗德·塞金对这一决策的建言也似乎有点陈词滥调—从行业、创新和风险的三维角度对机遇做出系统的分析，但这种方法的正确性却被领袖级人物们的行为证明着。同样是在最初阶段进行贴牌生产的国内大部分手机企业看似走了同样的路，但以这种分析方法为基础的对创新途径的不同选择却造就了像波导徐立华、中兴侯为贵这样的英明决策者，反过来，分析上的不充分和企业的惯性逻辑，也使某些企业陷入新产品和转型的深渊。

　　年富力强VS老当益壮

　　沃伦·本尼斯曾经为我们描述了领导者的七段历程—处于婴儿期的领导者、满面红光的学童、写一首哀伤情歌的恋人、大胡子士兵、满嘴格言的将军、鼻子上架着眼镜的政治家和智者—孩提时代的再现。在我们的所有候选人和入选的10位科技领袖中，下至而立之年，上到接近耳顺，他们的职业生涯因此也各有长短，但依据我们的指标，他们对产业、对企业都具有持续的影响和带动力。

　　虽然10位入选者处在本尼斯所说的七段历程的不同阶段，但他们无疑都已经过了“想要一个保姆”的婴孩期、有些忐忑和紧张情绪的学童期和面对角色转换后痛苦的“哀伤”期，换言之，从注意到自己一言一行的影响力和直面找到或培养比自己更出色的人的考验的“大胡子士兵”阶段，一个领导者就有可能成为一个领袖级的人物，但仅有这些还不够，领导者还必须具有“让耳朵不知疲倦”的精神、让大家认同并与你一起走的能力以及摆脱无关的干扰而专注做最重要事情的能力。在我们10位入选者身上，我们都几乎毫无例外地发现了他们的这一特质，除此之外，我们在“年纪比较大”的周伟　和侯为贵身上，还找到了一种超越年轻力壮的企业家或职业经理人的特质—见多识广、多角度的深刻洞察力没有改变他们的勤奋和努力，却适得其反地让他们藏匿了自己的锋芒和勃勃野心，他们更善于在看似“糊涂”或“不太聪明”的状态下，让他们所有的员工兴奋和主动起来。而这，也或许是IBM大中国区和中兴通讯能够在长达十几年的时间里一直稳定成长的秘诀。

　　厉以宁说特殊环境成长起来的中国企业家是耐寒耐劳的，不错，中国企业家在不成熟的环境里经受过西方经济发达国家企业家所没经历过的很多事情，他们有韧性，有耐力，为了企业的生存，他们屈就于环境的逼迫，但长此以往的结果，却使很多企业家失去了自己的方向，在原则和策略性问题上迷失了自己，但在看到和尝到了许多无原则追风的苦果之后，部分中国企业家已经开始学会对原则的坚持—对不惧凄冷的坚持、对不畏困难的坚持、对不断创新的坚持和对企业不断成长的坚持。

　　而这，正是我们想透过这次评选传递给中国本土企业家和职业经理人的信息。