《南风窗》：联想造梦的努力 路在何方

　　从1999年，最为辉煌的顶峰，联想就开始其摆脱单纯PC制造束缚的战略转型，但5年之间，经历两波冲击，目标大多落空。

　　优秀如联想这样的中国标杆企业，其战略转型失利的困境，恰恰反证了这个时代中国大企业面临的现实。它们一方面不能停留在过去积累的成就、经验和能力上，也不能沉浸于对未来战略设计的幻象中。

　　[战略篇]第三次危机

　　联想20岁了，却遭遇到前所未有的痛苦。

　　大量的裁员，告别的哭泣，痛苦的倾诉……这些悲伤无助的情景，似乎将公众再一次带入到大企业史上经典的“灾难”场面：竞争对手冷酷无情地紧逼，企业战略转型不力，企业作为员工“父亲”的神话破灭……

　　联想又遇危机。

　　危机的实质

　　在这样的时刻，有谁还记得那些气势恢弘的场景？

　　1999年，联想15周年大庆，在人民大会堂，巨型时钟嘎嘎作响，宣示着联想15年跨越的主题：中国电子百强NO.1，联想的品牌电脑击败IBM等海外品牌成为中国PC的老大；联想“国有民营”的道路，在这一年获得决定性的成功，员工认股计划得到高层的政治肯定。联想股票在香港交易所一路飘红，跻身恒生指数成分股。联想，一个说到做到，负责任，守信用的成熟公司，是中国民族企业的脊梁……

　　联想成为中国公认的标杆企业，柳传志成为中国公认的企业领袖，光芒远播。

　　2001年，在联想最为恢弘的“4·20誓师大会”上，少帅杨元庆气宇轩昂，从柳传志手里接过“联想未来”的大匾，宣布了联想历史上最为雄心勃勃的战略转型计划：从一个单纯生产电脑的硬件厂商，向全方位的IT服务提供商转变……在2003财年收入达到600亿，10年以后，20～30%的收入来自于国际市场，完成向国际化公司转变。杨激情地宣称，联想对未来之路已了然于胸。

　　这两个恢弘的场景，分别对应于联想成长史上的两次危机。

　　第一次危机端显于90年代初，跨国公司与本土企业较量的第一次冲击波。背景是国家取消了高科技产品进口许可证制度，国内IT企业与跨国公司在没有国家保护的情况下直接交锋。在要么败亡，要么被迫合资的尖锐时刻，联想主动迎接聚焦在PC产业上的竞争力挑战，直到登临中国PC老大的高峰。这个跨度为10年的“挑战-应战”，是彻底塑造联想竞争力的10年。企业领袖柳传志最终寻找到，在中国的现实环境中，IT企业“做大”的解决之道，杨元庆担纲联想自主PC品牌、郭为担纲代理业务，在联想的上升中，成长为年轻有为的少帅。

　　第二次危机，端显于世纪之交，跨国公司本土化战略深耕细作，与本土企业第二波战略竞争加剧，而国内家电大企业，在家电业空前激烈的价格战中，战略突围进入PC，兴风作浪。作为中国PC老大，面对产业竞争的剧烈波动，准备从单纯的PC制造突围而出，寻找到下一个10年的战略支点。老帅柳传志主导向互联网，少帅杨元庆主导向IT服务战略转型。但他们制定的战略计划远远没有实现。

　　联想目前的危机，是其第二次危机的延续，这不是联想生存的危机，其30%的市场占有份额，依旧捍卫着中国PC老大的尊严，即使是追击最为迅速的戴尔依旧距离几倍之遥。联想的危机在于其不能完成预定的战略转型，不能将联想在PC上的成功复制到其他领域，不能从PC制造上升到IT服务。

　　曾占先机

　　联想应该是中国标杆企业中，第一个宣布要执行企业战略转型，而没有达到原来目标的企业。在中国大企业寻求战略大突围的背景下，这是一个十分醒目的事件。

　　世纪之交，联想本是最有条件实施战略突围的中国标杆企业。尽管张瑞敏早在1998年就推动海尔国际化，以脱出家电企业同质多元化的泥潭，但海尔缺乏产权改制的国际化，不免让人疑虑重重，果然2002年一片质疑的风暴降临。

　　而联想却调整到最完美的状态。在柳传志异常高明的“解决之道”中，联想成为第一个成功改制的中国标杆企业，原始动力问题就此打通。在建立最富有竞争力的企业体系、成功的管理哲学之后，柳又为人事交接未雨绸缪……随后，作为中国的PC老大(领先于第二名数倍的市场份额)，才在稳固的根据地上推动战略变革。柳的整套思路的确是占尽先机。

　　是时，李东生正在惠州苦思TCL向IT战略转型的重大失误，追寻TCL的突围之路。只是在联想宣布战略转型之后，李东生才在TCL改制大突破后，以并购海外品牌这样震惊中外的方式，高举战略突围的大旗。而张瑞敏试图通过海尔中建“借壳”香港这样隐秘的MBO，被迫回头补上海尔产权改制的功课。柳的思路再次得到完美的证实，唯一不同的是，那些家电出身的大企业，选择了自己最优势的产品，走上大规模国际化的不归路；而联想选择的是在根据地，塑造PC之外的竞争力。这看起来是其中最为稳妥的选择。

　　但即便具备如此先机，却依旧没能保证联想顺利转型。数年之后，TCL他们也会面临这样无情的审视。当年，激情而坚定地发布的战略宣言，以及为此制定的时间表，会被逐一对照，成为高悬头上之剑。

　　受挫之痛

　　对于联想的战略转型，习惯上会以2001年少帅杨元庆发布战略转型宣言算起。但实际从1999年联想开始进入如日中天的互联网时，按钮就已经启动。5年之间，联想战略转型应有两波浪潮。第一波，在Internet风暴席卷中华之下，信奉自己的企业哲学，迟迟观望的联想，于2000年重拳出击，就互联网谋篇布局，老帅柳传志激情宣称，联想将成为一个全面的因特网技术和服务公司。第二波，才是少帅杨元庆主导的IT服务转型。这两波激荡的浪潮，共同书写了联想狂飙突进的5年。

　　关于前者，可以这样说，在2001年，联想最为雄心勃勃的互联网转型就已经失败。曾经作为战略先锋的FM365，赢时通，东方教育在线等，在今天已经是陌生的历史名词。当年试图超越新浪、搜狐、网易，成为中国最强大门户网站的雄心，已羞于提及。当年，公认的联想强势PC资源，没有演化成联想进军网络的决胜利器。

　　联想实施了第一次战略裁员。漩涡中的人们，终于从联想斯巴达克方阵的战斗迷梦中醒来，领悟到，“作为战略裁员，是不看你过去的成绩和贡献的，战略裁员意味着，更主要的是战略选择出现了问题，也就是说，可能路一开始就走错了。”

　　但路真的走错了？即使在纳斯达克科技股泡沫破灭的全球恐慌中，在垃圾股中苦苦挣扎的三大门户，也终于熬到了互联网的第二春，企业开始赢利，股价惊人回升。尽管，互联网企业在中国，已不能恢复当年指点江山的神气，但作为能够产生数亿现金流的企业，作为中国社会中真实存在的信息力量，已经站稳了脚跟。联想却已与此无关。这个以“定战略”著称的公司，并没有表现出对自己战略选择坚定执行一往无前的气势。这样的事实，在第二波战略转型中再次上演。这让人们对于联想的战略远见和战略执行力的评价，都打了折扣。

　　在这一波短暂的浪潮中，联想迅速展现了其实施战略转型的手段：营造概念在资本市场获得巨资，大手笔的收购，捆绑优势PC资源的精明，复制联想斯巴达克方阵的能力，甚至包括与AOL的合资实验，引进海龟派的努力。但这一切还是抵达了其自身的边界——植根于PC制造的“坚硬”经验和文化，不足以应付新的企业大整合。这正如同时期李东生在痛苦反思TCL的“IT大跃进”失败时，一直忧虑的东西：是不是TCL的企业文化缺乏容纳新团队、新价值的空间？是不是原来TCL所积累的企业操作经验和文化所做的延伸并不能解决新的扩张所遭遇的问题？

　　但联想没有来得及仔细体味第一波战略转型失败的经验，其先锋部队就已出现在手机、PDA、IT服务的战场上。大手笔的收购再次启动，目标指向厦华、汉普、智软、中望……以此试图回答，少帅杨元庆时代的联想将会是什么样子。

　　关于后者，3年之后，在联想战略裁员中，幸存的一名员工不无悲伤地写道：我在联想的这3年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口号：高科技联想，服务联想，国际化联想。现在，高科技仅剩下关联应用，而且还不知能否成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保……联想四面出击，却伤痕累累。是谁的错？包括建设FM365网站在内，这些方向都是被看好的，但联想为什么失败？

　　这样的疑问同样深深困惑着企业界。联想领袖们的公开说法是，这样的失误源自当年对形势前瞻不足，战略目标定得太高。这样的解释不能说只是托词，当年谁又能从Internet的狂热风暴中全身而退？柳传志曾痛楚地承认，联想在互联网三大投资的失误。他可能没有想到，可能基于相同的基因，而让中国的PC老大，没有在第二次战略转型中再次赢得光荣与梦想。

　　但员工们关于战略裁员的道义质问，却按下了另一个按钮——“领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。公司不是我的家。”这种在上一次战略裁员时就出现的质问，其核心是对于联想一直追寻的公平价值观的诘问。正与中外企业史上的经典片段相似，这引发的是对曾经引以为傲的企业价值观的根本怀疑。对于一个正在寻求战略转型的企业，这很难说是一个好的信号。

　　联想的光芒正在消退，联想身上一些经典的东西开始断裂，正在瓦解联想在过去岁月中建立起来的光辉积淀，这一直是国人寄望很高的东西。

　　[文化篇]双面联想

　　5年的时间，足以让人们对于一个标杆企业的战略转型困境，有所了然。

　　有关联想转型的失利，人们倾向于以毫无思想感情的销售数字、利润数字、增长数字，作为判断尺度，描述一个背负600亿目标徘徊在200亿规模的联想，却忽视了联想在两波“大跃进”式的战略转型中自我的丢失。

　　齐头并进的激进多元化，早已颠覆了柳传志管理哲学的经典篇章。柳曾以朴素的大白话框定出新业务的经典原则：“踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地之后，撒腿就跑。”在IT业突然降临的热潮中，柳传志和杨元庆，都没能完全恪守谨慎的传统，甚至发动“大跃进”式的出击。这让人们忽然感到，联想所宣称的那些神圣传统，并非不可动摇。在紧迫的战略转型面前，联想试图寻找到新的强有力的东西，推动变革。但矛盾的是，在多元化的每一个子领域，又试图按照联想传统的模子去战斗。

　　两个最为根本的东西在激烈斗争：一面是，一直奉行极端现实主义、实用主义的联想，承认美国企业在信息产业掌控游戏规则的权力，承认目前环境的格局，韬光养晦；柳传志基于此确立了联想的传统；一面是，梦想的气质和需要，要压抑不住地“造梦”，要颠覆旧有的秩序，完成战略大突围，再造企业。从PC到互联网、IT服务，无不如此，却要以联想的传统加以统帅。结果只能是许多珍贵的联想式的东西一再破灭。“说到做到”的联想变得面庞模糊。

　　但在一个开始不同于创始人逻辑的变化中，联想的魔力是否还能存在？又有什么能取代曾经一直是联想动力源泉的传统和策略呢？

　　联想的成功一度凝结在那些高明的传统之中。这个几乎与中国改革开放同步诞生的企业，领悟到在这个国家发展的精髓，并彻底贯彻到企业方法和文化之中，最终没有被淹没，成为中国的顶级企业。正如这个国家，在最为反叛的建立独立自主标准的工业化努力失败以后，放弃了对世界体系的对抗，国家哲学开始奉行韬光养晦的道路，不再思考东风压倒西风，还是西风压倒东风，而是接受西方的现代经济成果，所有的设计都着眼于以后的崛起。这其间的坚忍超乎想象。

　　在联想崛起之时，国人实际已经忘记了那些试图建立自己标准的计算机和操作系统的努力，那些都像古老的化石停滞在时间的河流中。

　　20多年中，中国的标杆企业都把握了这样的实质，盛产大企业的家电、PC行业莫不如此：接受强势的标准，既定的游戏规则，再寻找到做到最好的方法。他们都没有成为美国那类气质的公司或后来日本那些挑战者公司：前者掌握了标准，后者为改变标准而斗争。最初的气质似乎隐含了今后的命运。

　　他们在现实中的“圣地”是在美国或日本的某一个地方，精神与智慧的圣地却在中国古典的某一处。在前一个圣地，强调掌握标准，或为标准而战，在后一个圣地，强调隐忍以行，以获得最后的成功。这无疑是中国商业史上一个彻头彻尾的双面时代。

　　转型期中国社会环境的挑战，无疑更戏剧化地加剧了这个两面性。柳传志苦苦以求，才终有大成，找到了企业成功的方法。

　　在大的策略上，联想在英特尔-微软联盟下，专注PC，以所谓的“贸工技”韬光养晦，又以民族自主品牌高举旗帜；联想充分利用“国有民营”体制，既分享其所蕴含的发展机会，将计划的利益与市场的利益结合起来，又避开其隐含的可怕陷阱；企业领导人以极其高明的政经哲学，平衡尖锐冲突的分歧，直至寻找到整体的出路。毫不惊讶的是，这一时期，企业领袖更深地吸取东方的智慧。柳传志也研究过“中兴之臣”曾国藩。他比TCL的李东生更早找到了“突围”的道路。

　　在微观的人的层面，对应于转型社会价值观混乱、商业伦理的缺失等问题，联想在大环境中开辟出小环境，以神圣不可动摇的纪律，建立自己的斯巴达克战斗方阵，而后倡导正直、诚信、公平的价值，确立文化认同的模子，希望公司能够吸引每个成员，使他们热爱公司，以公司为家，也希望公司能够将员工作为联想家庭的一员。这样的安排，含有经典日本企业的一面。

　　柳传志不啻是在“造梦”，是在建立一个联想的理想国。这是20年来，中国真正优秀企业成功所依赖的东西：用坚硬的文化将企业小环境与“国情”区别开来，以坚定地执行企业战略。把中国社会琢磨透的柳传志基本找到了“中体西用”式的东西，这也框定了联想的内在气质。

　　在联想存身的IT领域，美国是无可取代的领袖和榜样，不断有新精神登陆中国。英特尔葛洛夫的偏执狂，GE杰克·韦尔奇全面变革企业的强硬……但为何柳传志的联想始终强调的都是一套严谨可靠的企业性格？因为柳所深谙的“国情”，以及他为此奉行的平衡策略。这些东西妨害了联想拥有成为真正IT企业的性格，那种焕发着青春活力的、没有压抑、喷发的感觉。这就像一个人的成长，他在精神上背负了太多的东西，惯于隐忍而行。

　　但隐忍的激情，与梦想家的激情，毕竟有本质的不同。

　　联想们的下一站，就是要找到标准，穿透“中国制造”的天花板；跟在英特尔后面“吃土”这样的PC哲学，不能再保证他实现更大的战略跨越。这需要他们有新的创造，他们进入的领域必须有重新洗牌的契机；如果不是这样，重复何益？

　　当联想奉行自己的传统，他的精神与行为是和谐一致的，他登临上“中国制造”的顶峰；但当他怀有更大的战略企图时，就需要别样的气质。

　　所以真正的问题是，在一个开始不同于创始人逻辑的变化中，联想的魔力是否还能存在？又有什么能取代曾经一直是联想动力源泉的那些高明的传统和策略？

　　[行动篇]杨元庆的答辩

　　在联想准备面向未来的过程中，杨元庆颠覆了柳传志精心培养的一些传统。前所未有的、激进的多元化战略，齐头并进，却遭遇挫折，而战略裁员，激起义愤式的反弹，震撼着联想文化的边界。但这却事出有因。

　　重装出击

　　5年前，在PC上登临顶峰的联想，已感受到单纯的硬件制造对联想品牌的束缚，如果不能发展一个完全崭新的业务模式，将会使联想沦为为网络操作者提供电子零件的供应商。5年来，联想努力改变这样的趋势。

　　联想品牌的价值，是20年来IT产品革新的结果。但高科技并不是联想本身创造的，联想创造的是电子组装工业的价值，在深刻理解“国情”的消费主义下，包装着民族自主高科技品牌的旗帜。它并不是索尼式的50年来跨越东西方的品牌价值。

　　取代Legend的Lenovo，这6个字母是否将在分水岭的另一边闪光，与辉煌的过去决裂？

　　杨元庆从1994年临危受命，执掌联想PC，迄今已经10年。杨抓住了机遇，成长为联想新帅，主导中国顶级企业的战略转型，出手就以“高科技，国际化，服务的联想”，跳出韬光养晦的圈子。杨异常加大科技投入，联想出现在试图制定中国标准的EVD阵营中、中美争夺无线互联标准的WAIPI阵营中、一个对抗英特尔的阵营中、直至联想自己发起“闪联”。对比于以前在Wintel联盟下的默默打拼，杨试图真正掌控命运。

　　如果说，一个创业者的成功，能够反映出一项产业的发展轨迹；那么，一个成功的继承者，则预示着这个产业的未来趋势。杨元庆显然力图抓住这些趋势，将联想带入全球“顶级游戏”：蓝色巨人IBM服务转型大获成功，郭士纳呐喊“大象能够跳舞”；卡莉将昔日的PC巨头康柏合并于惠普；迈克·戴尔以并不高科技的企业方法，将Dell独步于世界PC的舞台……

　　但对于杨来说，这些业务和能力，需要自己创造出来，而不是在继承的基础上创新。这绝非简单。果然，联想战略转型遭受挫折，杨以“少帅的冒进”而受到评判。

　　TOP救主

　　杨元庆对自己没能“达标”，有一番深入的分析。当年600亿的目标，是受到2000年因特网热潮的影响，定得太高了。但这实际上并不重要。对于联想转型，本来就不是一场数字游戏。

　　杨随后大谈中国经济……民营与外资企业成为经济增长新动力……大谈跨国公司如何重视中国市场，WTO以后……国内企业完全没有任何屏障可以依赖……如此宏观如政治家的语言，所指何义？杨的意思其实非常明了：游戏规则变了，以前的东西玩不转了。

　　这点中了本土大企业战略设计上，一向隐秘不宣的对本土市场的心理依赖。他们回头突然发现，自以为最稳固的后方，跨国公司的“沼泽地”，却已变成国际化竞争最剧烈的市场。

　　随着中国成为全球战略支点，跨国公司突破主要的政策壁垒，在华以本土化精耕细作，成为中国经济中强势的力量。联想多元化所涉足的领域，每一个产业都变成了一场艰难的国际化搏斗。IT服务之路上IBM、惠普已是虎狼之师，手机上本土企业与诺基亚、摩托罗拉、三星等多国巨头激战正酣，企业信息化，IBM、Orcle、SAP强势出击……而在PC根据地，戴尔挟其全球的规模优势，攻势如潮，超过当年的方正，5年之间崛起为中国PC老二，锋芒直指联想。其后的IBM，宏等重兵云集。

　　摆在杨元庆面前的就是这样一幅“前临重围，后有重兵”的作战图。

　　在多个领域同时进行本土的国际化决战，联想即使有心也无力无能。即使是抢夺国内企业的份额，联想又能够以什么进行洗牌呢？杨元庆突然看到了自己雄心勃勃发动的战略的边界。

　　杨元庆的出击是公认的方向，但缺乏足够的市场机会和空间支撑，甚至缺乏足够的时间和金钱支撑。技术突破、收购新业务、打造国际化品牌，三个战略目标都需要钱。但此时，PC根据地制造的利润，已不足以支付。

　　杨的想法已不能激进，他或许倔强，但最终妥协，选择了“专注”。IT服务被归入C类业务，联想回到PC的主战场上，应对戴尔异常凌厉的攻势，以巩固根据地。

　　5年之后，联想最主要的战斗又回到PC，似乎转了一个圈，又返回传统。尽管杨氏打出的旗帜犹在，但经历大起大落的人们，突然意识到联想与之的差距何其遥远，这果真是一场漫长的搏斗，需要一波一波九死一生的冲击！

　　变动已经剧烈发生，联想已经无法返回韬光养晦的双面时代，反复出现的战略裁员已经打碎了联想凝聚斯巴达克方阵曾经依赖的忠诚文化，但杨所提倡的业绩导向、市场导向，真能用来凝聚人心、发动未来决战？

　　杨无法回答这样的疑问，在一个开始不同于创始人逻辑的变化中，什么能取代曾经一直是联想动力源泉的传统和策略？

　　在有些晦暗的日子里，联想成为2008年北京奥运会TOP赞助商的消息适时登场。舆论反响热烈。此举被描述为杨的高瞻远瞩，随后就被看作联想目前最重要的国际化手段，一如当年韩国的三星。

　　三星已经成为中国大企业的榜样。这并不奇怪。当三星能以正在超越索尼的态势，跻身于美、日、欧强势企业主导的国际一流企业舞台，对于正在渴望缔造全球一流企业的中国而言，这是一个标杆：从世界产业链的低端，进入掌握规则、拥有尊严、财富和品牌的高端。

　　清醒的观察家都明白，不可能因为一次奥运营销，就能将一家企业送入世界顶级企业的舞台。三星之所以能发出异乎寻常的光芒，起点在1993年，其领袖人物李健熙在强烈的危机感驱使下，对这个曾经以“财阀”企业著称的公司，施以“脱胎换骨”式的全面战略变革，以“数字化生活的领导者”面目冲顶，10年之间，结局才水落石出。

　　在一个长达5年的战略转型失败之后，联想是否还有这样的气魄？

　　“杨柳相依”

　　面对联想文化正在断裂的声音，柳传志没有保持沉默，对杨元庆有三句话传递，希望其对于被战略裁员的员工，从内心说声“对不起”。感伤之中，又有寄望。

　　真是“杨柳相依”。因为，杨元庆的表现，直接牵动着柳传志辉煌时代的最后一块基石：联想分拆、完美交接班。你完全可以想象，如果，联想战略转型最终失败，这样的“完美”将会留下怎样的遗憾？

　　在近4年的时间，柳一定在背后仔细观察着杨元庆的表现。柳看到了真实的一面。或许他曾经把杨元庆想象为光芒四射的人物，显然杨的能力正如即将来临的风暴，是炽烈的、激进的，但不是持久的。杨战略性地规划了公司的未来之路，但3年进攻不力，似乎动摇了他的自信，迅速后撤到根据地。即使这样，柳对于杨元庆的商业判断力和“利润嗅觉”没有提出质疑。

　　柳传志明白，失去旗帜、失去领袖气质的联想，极有可能被弥漫中国的机会主义俘获，沦为什么赚钱就做什么的二流企业。打出的旗帜一定不能随便收回。

　　如果当年学习GE的大旗不是烟雾弹，柳传志一定为自己安排了韦尔奇式的东西：实行多元化，通过战略控股公司形成联想的战略集团。但目前联想所期待的战略转型，全部系于杨元庆一支。600亿这样的数字，本来就是柳传志这些老联想们，为企业进入世界500强所设计的数字。但杨元庆并没有继承联想所有的资源。

　　直到这个时候，人们才想到联想分拆后的另一支力量，郭为带领的神州数码。这个中国最大的IT分销商，正透过长城电脑，进入PC，并且在IT服务布局。尽管郭为被媒体评为“未来商业领袖”,但与联想集团战略转型的失利对应，神州数码陷入巨额亏损之中。战略专家姜汝祥看到了这种战略设计的危险。

　　在主导联想的互联网战略失败以后，柳“完美”设计的“三人转型”(柳、杨、郭)，是不是从一开始，就在让杨元庆完成一个不可能完成的任务？

　　联想控股进入房地产和证券业，联想集团背负战略转型出师不利，神州数码进入PC和IT服务，大联想的布局图到底是什么样呢？

　　对联想而言，这的确是一个微妙的时刻。

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