由大喜到大悲 飞利浦完成一个大一统帝国新生

　　重组，失败，再重组，再失败……这种看似命定的悲情循环在飞利浦上演了多次，其根源不仅在于市场行动力基因的缺失，也在于公司内各自为政的割据

　　□文 龚伟同

　　过去3年是荷兰皇家飞利浦电子集团总裁、管理委员会主席柯慈雷忧喜交加的3年。 2000年，飞利浦盈利创下新记录。次年4月，柯慈雷接掌帅印。然而，经济衰退却把虽已恢复财务健康但问题重重的飞利浦推进了越陷越深的泥沼之中。柯慈雷上任第一年，亏损！第二年，创记录的严重亏损！两年多时间里，飞利浦经历了由大喜到大悲的曲折。

　　自1990年代以来，这种悲喜交替的戏剧已在飞利浦上演过多场。这家欧洲最大的电子公司在跌跌绊绊中撞进了新世纪的大门。但柯慈雷决心排练一出崭新的剧目，终结飞利浦历史上不断重复上演的失败的重组剧。

　　“我控制不了经济状况，但我能控制飞利浦的变革步伐。”柯慈雷说。他希望通过变革，飞利浦的创新能力能够转化为迅捷的市场行动能力。这将是一个产品线更加集中，更加注重市场，公司内部协作更加紧密的飞利浦。

　　4月13日，柯慈雷如释重负。该公司当天公布的2004年第一季度业绩报告——净利润5.5亿欧元，而2003年同期还亏损6900万欧元。2003年度业绩报告则显示，当年该公司已基本恢复盈利。摩根士丹利预期，2004年飞利浦营业收入增长有望达到2.8%，2005年增幅将达到3.4%。

　　收缩，再收缩

　　不少人习惯于认为，飞利浦只是一家生产消费电子产品的公司。其实，其产品种类曾经极其繁杂——从一般人所熟知的剃须刀、灯泡，到手机、半导体，甚至还有塑料厕所便座等。多元化的双刃剑带给飞利浦的不只是分散风险，也分散了公司资源。一方面，一批增长缓慢的业务未能及时退出；另一方面，增长潜力大的业务又未能分配到足够的资源。

　　面对巨大的成本压力及严重亏损，收缩产品线成为立志改革的柯慈雷不可避免的选择。事实上，飞利浦从多元化的后撤并非发端于柯慈雷。1990年，该公司曾走到了破产的边缘，当年上任的CEO杨·蒂默( Jan Timmer)看到了产品线过长的弊端，果断地从电信设备和电脑行业退出。尽管如此，由于主营业务衰退，飞利浦营业收入还是进一步下滑。1996年，营销出身的本斯特拉取代杨·蒂默后，继续推进公司产品结构的调整与收缩。本斯特拉出售了飞利浦旗下的宝丽金唱片公司，而宝丽金曾是杨·蒂默的媒体业务战略的核心资产。随着经济的好转，飞利浦利润开始回升。

　　但本斯特拉的战略也留下一个重大后患。在当时手机市场美好前景的诱惑下，他冒险涉足手机行业。2000年之前，由于需求旺盛，飞利浦的手机业务还能勉强保持盈利。2001年，市场形势突变，该业务陷入巨亏。

　　有批评者指出，本斯特拉虽恢复了飞利浦的财务健康，但他没有清晰而前瞻的技术眼光，柯慈雷则不然。柯慈雷希望进一步突出飞利浦的发展侧重点，即高科技领域。在柯慈雷上任前，高科技产品在飞利浦已占有相当比重。2000年该公司约3/4的利润由高科技业务创造。

　　在柯慈雷任内，30种非核心业务被出售；即使是曾被确定为重点发展的业务，如果被重新认为不具备良好的发展前景或不适合飞利浦发展的，也都遭到切除。其中，手机和磁带录像机制造业务等被外包给其他公司，传真机业务则被出售。

　　消费电子业务占飞利浦销售收入的1/3，但在2003年前该业务却是亏损的。在世界上最大的消费电子市场美国，飞利浦亏损长达15年。这是柯慈雷无法容忍的。2001年12月，柯慈雷向该产品部门发出“最后通牒”：如果到2004年仍无法在美国市场实现盈亏相抵，该产品部门将被撤消。

　　3年时间里，柯慈雷共剥离了约6.69亿欧元的不良业务或非核心业务，削减营业成本超过9.45亿欧元。十几家工厂被关闭，几乎所有消费电子、小家电和芯片的生产被外包出去。现在，他的目标是将力量集中在增长最快、利润最大的业务，与此同时，推动产品由模拟技术向数码技术转变。

　　富通银行一位分析师指出，现在飞利浦的业务比以前要集中得多。调整后，飞利浦的经营重点放在五大领域：照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统。其中，医疗业务已成为继消费电子之后的第二大业务，半导体业务也由原来的亏损一跃成为飞利浦利润来源的中流砥柱。

　　市场加速度

　　飞利浦是一家技术创新能力很强的公司。该公司位于荷兰艾恩德霍芬的研发实验室，是消费电子行业最优秀的实验室之一。自1891年成立以来，该公司平均每年获得的专利多达3000项。电动剃须刀、盒式录音带、CD和DVD格式等产品和技术发明都出自该公司。

　　然而，它却没有能够有效地将技术优势转化为市场优势。在关键的消费电子行业，不论是它的规模还是它的创新都没有产生令人满意的商业结果，在美国市场，为数不少的消费者误以为它是一家生产螺丝刀或石油的公司。这种看似怪异的情况实际上却有着某些必然的根源：飞利浦的高层大都是工程师，市场眼光不敏锐，而且绝大多数都缺乏国际阅历。就连柯慈雷也承认，飞利浦是一家保守的公司。

　　柯慈雷决定改变飞利浦明显的基因缺失。他提出，飞利浦要从以制造为导向的公司，转型为以营销和技术为导向的公司，塑造起“生活方式和医疗卫生”的品牌形象。上任后第一年，他就在美国拉斯维加斯消费电子展上发表讲话。对于其他公司，此事寻常无奇。对于飞利浦，柯慈雷却开了先河。他的目的无非是要改变飞利浦的形象。

　　他对创新的理解也明显有别于前任。他认为，由于创新性产品推出后，其他公司会紧随其后，产品的价格和利润率会迅速下降，这就要求技术创新公司必须尽快实现新产品的商品化和利润率的最大化，只有这样才能抓住产品的快速发展期，进而确保公司的领先地位。这实际上如同一头狮子和一群秃鹫——作为狮子，它必须在秃鹫发现它所捕获的猎物前尽快把猎物吃掉——技术创新如果不辅以迅速的市场行动，则创新的力量就会大打折扣。

　　无疑，加强与消费者的沟通、避免闭门造车是提高市场行动力的重要手段之一。柯慈雷要求员工特别是研发人员在开发产品时多与消费者交流，了解他们的想法与需求。2002年，飞利浦开始进行“环境智能”技术的开发。所谓的环境智能实际上就是智能化的家庭和办公室环境。比如，人们只要通过说话甚至面部表情就能控制音乐或电影的播放。这种技术多少带有未来主义的色彩，如果仅仅埋头开发，失败的概率就会增大。为了成功开发这种技术，飞利浦设立了居家实验室。这个实验室模拟真实的居家环境，一套房子里包括有厨房、起居室、浴室和卧室，所不同的是里面放有许多飞利浦公司研制的原型电子设备，住在里面的则是志愿者。他们一天24小时呆在这种房子里，试用各种电子设备。飞利浦的实验人员通过暗中观察，了解哪些有可能获得商业成功，哪些仍需改进。

　　柯慈雷希望，通过这些措施打破研发与创新的迅速商业化之间的界线。文化变革的结果是显而易见的。居家实验室已开始产生商业效益。该公司发明的一种具有体重计和显示器功能的智能镜子已被美国一家餐饮连锁店所采用。飞利浦的新产品开发速度大大加快。该公司开发的一种平板电视从实验室到推上市场仅用了一年多时间。

　　加长营销短板

　　柯慈雷认为，飞利浦营销不力的直接后果就是品牌影响力弱。最明显的例子是，尽管飞利浦的技术与索尼和松下不相上下，其品牌却不如后两者。飞利浦的手机业务之所以没有能够做起来，就有营销方面的原因。

　　在飞利浦历史上，营销失误并不少见，有时甚至到了荒唐的地步。以平板电视为例，1997年，飞利浦投入2亿多美元在美国做广告。然而，直到3年之后，其相关产品才在美国规模上市。实际上，飞利浦消费电子业务在美国市场的长期亏损与营销问题不无关系。

　　柯慈雷的前任本斯特拉看到了这方面的不足。1998年，他将公司总部由艾恩德霍芬迁至阿姆斯特丹。这其中就有加强公司营销能力方面的考虑。柯慈雷上任后，在所有主要业务部增设了首席营销官。2002年，他聘请前阿尔卡特公司的高管戈特弗里德·杜迪内负责公司的营销。2003年，他又任命前意大利电信公司的安德里亚·拉格内第(Andrea Ragnetti)为飞利浦集团的首位首席营销官。

　　在安德里亚·拉格内第看来，飞利浦在营销方面存在几大问题：一是营销与研发之间缺乏协调，由于受到加快产品推出的压力，研发过于侧重短期目标，一些研发项目因无法在短期内投入应用而无法获得资金支持；其次是飞利浦向来不重视营销；第三是营销人员缺乏较深的财务知识，无法充分发挥营销的作用。

　　柯慈雷着力加强了飞利浦在营销方面的正规化建设。公司专门制订了营销战略和营销财务报告制度，加强对营销费用的跟踪管理。在设立集团首席营销官前，飞利浦成立了一个首席营销官委员会。委员是各个业务部门的首席营销官，委员会的主要职能是研究营销和战略方面的问题。公司还成立了营销学院，作为营销人才培训的机构。

　　营销得到了前所未有的重视，公司规定，经理们在职务发展过程中必须受过营销方面的培训。产品部门在向管理董事会递交月度战略报告时，除了原来规定的内容外，还必须汇报营销、广告和公司对外关系方面的情况。

　　此前，尽管飞利浦有3000余名营销员，但他们缺乏沟通，对飞利浦也没有归属感。2003年6月，飞利浦首次召开全球营销大会，该公司最高级别的150名营销人员与会。现在，飞利浦的营销经理要定期开会，以协调行动。

　　得益于营销能力的加强，最近几年，飞利浦推出的一些新产品如Senseo 咖啡壶和可刻录DVD都很成功。该公司与韩国LG电子公司合作生产的大屏幕液晶显示器的市场已取代三星，市场份额跃居全球第一。

　　拆除樊篱

　　柯慈雷上任后提出一个口号：“迈向一个飞利浦(One Philips)”。此前，飞利浦被僵硬地分成6个产品部门，产品部门之间缺乏有效沟通，各个部门之间竞争大于合作。他说：“我们是一支由各自为政的独立公司组成的舰队。” 他要拆掉公司内的樊篱，“统一飞利浦”。

　　“我们正在向一个公司转变”。 柯慈雷说。

　　“一个飞利浦”的核心是沟通与协调，其方式则是柯慈雷所说的“战略对话”，目的是为了建立内部信任，促进跨边界合作，加快新产品上市速度。

　　所谓的“战略对话”，就是围绕柯慈雷认为能决定飞利浦未来的领域进行对话。他的第一步是确定飞利浦有望在未来胜出的四大主题：显示、存储、连接及数码视频处理。柯慈雷认为，在一个不断融合及相互联系的世界里，这四个领域是至关重要的，因为不论是PC、消费电子还是电信，都涉及信息的获取、存储、传输和显示。但他也同时强调，由于这些领域跨越技术边界，要想获得成功，集团的各个业务部门之间必须进行崭新的“对话”。

　　每个主题的战略对话的第一步是召集所有能就该主题提出有益建议的人——不论其级别高低——进行为期一天的讨论。与会者彼此交换看法，对各种设想进行讨论，最后就主要项目的战略及如何实施达成一致。柯慈雷说：“通过这些会议，我们制订出了非常清晰的目标，也使不同业务部之间的合作得到进一步加强。”

　　战略对话为管理层制订正确的发展目标提供了重要参考。比如，通过此类对话，管理董事会断定，只要确定在光存储方面的领导地位，就能在DVD刻录机市场上获得优势。为了开发出新型的DVD刻录机，柯慈雷彻底打破了以往的线性研发方式，代之以跨部门共同研究的项目组。项目组由半导体和消费电子业务部等部门抽出来的经理组成。

　　合作的效果已开始显现：新产品开发周期大大缩短。据了解，飞利浦DVD的开发时间比预期缩短了9个月。目前，飞利浦DVD在美国市场的份额已达到60%。集团内部的界线也模糊了，医疗产品集团开始生产用于家庭医疗卫生的产品；照明集团与消费电子集团合作，制造一种能改善电视收看效果的环境照明系统。在显示产品方面的战略对话也使飞利浦找到了一条类似的技术道路。

　　柯慈雷说：“通过战略对话，我们发现，显然我们在传统电视的开发中投入的人力物力太多了。”由各部门人员组成的跨边界项目小组认为，要在显示领域获得成功就必须在平板电视市场处于领先地位。于是，飞利浦把研发重点从传统电视转向液晶电视和液晶投影电视机，并开发出了一系列相关产品。

　　战略对话也应用在研发中。现在，飞利浦的8000名来自6个业务部的研发人员分散在艾恩德霍芬市各地。柯慈雷计划在2006年前把他们集中到该市一座面积16.8万平方米的高科技园内。新设施将具有很大的灵活性，使之可在需要时组建“主题小组”，任务完成后再解散。

　　合作不仅限于内部，还被拓展到外部。现在，在与对手公司的合作上，飞利浦更为现实了。历史上，飞利浦有过教训。1970年代，录像带存在Betamax和VHS两种格式之争。飞利浦推出了Video 2000格式。其卓越的技术使消费者能在磁带两面录制电视节目，但日本的JVC公司与好莱坞达成协议，使用VHS磁带。飞利浦的Video 2000还没有形成气候就消失了。1980年代，飞利浦发明了CD，并和索尼联合推出，获得巨大成功。其后，飞利浦在发明交互式CD技术(CDi)时又想甩开其他公司。这种技术非常出色，但由于未能与其他公司合作将其大规模推上市场，最后也进入了技术垃圾箱。

　　柯慈雷认为，与竞争对手加强合作是实现技术投资价值最大化的关键。他表示，消费电子公司推出一种新产品就能打开一个广阔市场的时代已经结束，在消费电子市场总体上已接近饱和的情况下，消费电子公司必须把目光投出本行业，这就要求要与其他公司包括对手公司加强合作。他上任后，飞利浦与摩托罗拉和意法微电子公司在法国的格勒诺布尔成立了一个半导体研发设施，并与索尼公司在DVD刻录机方面进行合作。

　　今年58岁的柯慈雷喜欢读美国斯坦福大学教授詹姆斯·C·柯林斯所著的《从优秀到卓越》，在他看来，内在凝聚力是一家卓越的公司所不可或缺的。毫无疑问，他希望这家古老的欧洲公司能实现从优秀到卓越的飞跃。