新帅查理·贝尔患上肠癌 麦当劳能否突出重围？

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麦当劳首席执行官坎塔卢波心脏病突发猝然辞世

查理·贝尔简历

　　

　　麦当劳目前最需要非常清楚麦当劳的体系、同时对正在进行中的改革完全了解和认同且有驾驭、继续推进的能力的领导人

　　本报记者 刘柳

　　用“多事之秋”来描述这段时间的麦当劳最合适不过。在4月19日麦当劳前任CEO吉姆·坎塔卢普因心脏病突然辞世，造成股票大跌后，麦当劳又传出刚刚走马上任半个月的新CEO查理·贝尔患上肠癌的消息。

　　不仅如此，美国国内的一个电影摄制者恰在此时又推出一部纪录片。片中显示，连续一个月只吃麦当劳的食品后，试验者体重增加了25磅，胆固醇指标也一路上升，医生不得不叫停试验。虽然麦当劳为对付这个纪录片的播放全力以赴准备了好几个月，但还是引起了公众对麦当劳食品引发肥胖的批评。

　　“麦当劳面临着诸多挑战是无庸置疑的，”美国饭店咨询公司Technomic执行副总裁丹尼斯·伦巴第(Dennis Lombardi)在接受《财经时报》采访时说，“但如果新CEO能继续推行由坎塔卢普开创的改革，那么目前卖当劳复苏的势头就能得到保证。”

　　新CEO是否“早熟”

　　《财经时报》：对一些公司来说，突发事件导致CEO更迭通常都是灾难性的。但这种情况没有在麦当劳发生，有什么值得借鉴的经验吗？

　　丹尼斯·伦巴第：在坎塔卢普去世的同一天，麦当劳董事会立即任命查理·贝尔为新CEO。麦当劳这种快速、无缝的权力交接是值得推崇的。如果犹豫不决，不仅耽误麦当劳已开始的改革进程，而且容易引起董事会对贝尔没有信心的猜测。目前这个阶段，麦当劳最需要的是稳定。

　　当然，麦当劳之所以能够这样做，是建立在大公司完备接班人安排基础上的。2003年1月，当坎塔卢普担任麦当劳CEO时，他所做的第一件事就是亲手挑选贝尔作为自己的接班人，两人肩并肩一起工作。坎塔卢普的改革方案，很多都是贝尔这个注重细节的接班人一步步实施到位的。

　　同时，麦当劳作为一个大公司，人才济济。贝尔现在就有一个完整的管理团队在辅助他。如果他是一个新手，需要重新组建自己的团队后才能推进改革，那问题就大了。

　　《财经时报》：但是按照麦当劳的接班人规划，大约3年后贝尔才担任CEO。这是否意味着贝尔对于CEO这个职位来说，有点“早熟”？

　　丹尼斯·伦巴第：贝尔是坎塔卢普指定的未来CEO，目前这种状况下就是最合适的接班人选。作为一个从最基层做起一步步升到目前职位的老员工，贝尔已经显示了勤奋、刚强、愿意克服困难的管理者素质，同时对于麦当劳的体系、改革措施非常熟悉，而这正是麦当劳目前所需要的。

　　《财经时报》：贝尔作为新CEO，哪些方面需要加强以增加投资者对他的信心？

　　丹尼斯·伦巴第：我认为没有需要加强的地方，他在麦当劳工作了这么久，作为领导人又培养了那么多年，不需要别人告诉他怎样做。麦当劳应为拥有坎塔卢普和贝尔这两个人感到庆幸。当然，贝尔也许没有坎塔卢普雄厚的金融背景。

　　《财经时报》：麦当劳这段时间，最需要什么样的领导或者领导人？

　　丹尼斯·伦巴第：麦当劳目前最需要非常清楚麦当劳的体系、同时对正在进行中的改革完全了解和认同且有驾驭、继续推进能力的领导人。麦当劳最不需要的就是对麦当劳体系和改革一无所知、把改革进程打断的人，这也是麦当劳董事会没有从外面请来CEO的原因。

　　《财经时报》：但在贝尔就职不久半个月内，他又因为健康问题而中断工作一段时间。为了平息华尔街的担心，麦当劳有没有必要任命第二位候补CEO？

　　丹尼斯·伦巴第：完全没有必要。麦当劳认为，贝尔的健康在手术后不会有问题。从日常的业务运作来看，贝尔暂时的缺席没有造成任何影响，一切都像以前一样。而且在两三个星期内，我想他就能接接电话，回回电子邮件了，不久就能完全重回岗位。

　　继续推进改革

　　《财经时报》：吉姆·坎塔卢普在麦当劳进行了大刀阔斧的改革，你认为这样的改革效果如何？

　　丹尼斯·伦巴第：坎塔卢普改革的措施包括：强调快速服务、重新装修店面、菜单选择多样化、在深夜让更多的商店开门、推行吸引年轻消费人群的全球活动“I＇m lovin＇ it ”，力求吸引更多的消费者来到麦当劳已经存在的饭店，而不是依靠以前一直坚持的开办新店来获得增长。

　　这种改革在我所看到的美国市场的确有成果。2003年，麦当劳收入达到331亿美元。2004年第一季度，在麦当劳最大的市场——美国市场销售额增加14%，这也是30年内第一次得到这样的成就，全球同比销售量增加9.4%。

　　同时麦当劳的增长体现了坎塔卢普改革的宗旨。2003年麦当劳全球开办新店数量为360家，而2002年则是1000家。2004年第一季度，麦当劳比2003年多招待了230万新客户，相当于又开办1500 新饭店。

　　《财经时报》：为了使麦当劳的金色拱门重新辉煌，继续吉姆·坎塔卢普生前的方针就足够了吗？贝尔还要不要采取其他的措施？

　　丹尼斯·伦巴第：新CEO贝尔在他第一次公众面前发言时，他说将坚持公司已经开始的改革。麦当劳改革体系的还没有完成，需要贝尔继续推进。

　　为此，贝尔除了具备战略眼光外，还要能够激励分布在119个国家和地区的160万员工的能力：告诉员工麦当劳处于正轨上、业务重点分明，每个员工都是改革进程中不可或缺的力量。而这些都是坎塔卢普原先非常擅长的。

　　《财经时报》：从目前情况来看，麦当劳面临着什么样的挑战？

　　丹尼斯·伦巴第：麦当劳最大的挑战，就是如何在世界各地复制公司已经在美国取得的成就；其次，还要继续增加在美国的销售，这将不是一件容易的事情。因为美国市场快餐行业竞争几乎饱和，增长的空间非常有限。

　　再次，时常总有人批评麦当劳提供的是垃圾食品。2002年，一顾客将麦当劳告上了法庭，称麦当劳食品是导致自己肥胖的罪魁祸首。尽管这个诉讼不了了之，但还是引发人们对麦当劳高脂肪菜单的抨击。最近的纪录影片，也导致相似情况的发生。

　　《财经时报》：那么麦当劳如何在提供健康食物和保持老客户忠诚两难方面取得平衡？

　　丹尼斯·伦巴第：麦当劳在美国已推出了色拉、三明治早餐，主要由沙拉、瓶装水组成的成人快乐餐和水果、低脂肪食品组成的儿童快乐餐，促进了美国销售量的增加。今年年初在欧洲也推出了色拉。公司宣布，到2005年，除非在特殊场合，否则将在美国13600家店不再提供超大饮料和薯条。

　　但是，如果公司动作太大，或许会触怒忠诚的老顾客。麦当劳现在核心的产品还应保持不变。

　　《财经时报》：你认为麦当劳还能够重塑以往的辉煌吗？

　　丹尼斯·伦巴第：快餐市场的竞争激烈，使得麦当劳完全不可能回到当初的辉煌时代，毕竟市场已经完全不同了。但麦当劳还是可以通过努力，增加市场份额，与竞争对手相比在市场中占据领先地位。