| IBM新一轮战略调整开启 | |||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2004年05月23日 13:23 《财经时报》 | |||||||||
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随着全球经济特别是IT领域开始复苏，新的增长期已经到来，IBM认为，“在衰退性经济里的做法已经不适应复苏期了” 本报记者 熊川 今年年初，IBM的CEO帕米萨诺把IBM全球最核心的管理团队悄然集结于哈佛大学，同
5月初，一位曾参与此次研讨的高层透露，会议的结论是：随着全球经济特别是IT领域开始复苏，新的增长期已经到来，IBM将重新调整战略，“在衰退性经济里的作法已经不适应复苏期了”。 IBM新一轮调整开始启动。 新调整 初夏的梅雨骤停后，从上海金茂大厦的会议中心巨大的落地窗望出去，天空中的云正在快速变化着图案。 “从全球看，IBM进入的市场规模大概是在1万亿美元左右”，在IBM全球战略副总裁沈安石看来，随着新的经济环境的到来，新的调整无可回避的到来了，这个市场的价值正在快速向产业链的高端集中。 “新一波经济复苏正在到来，过去几年衰退时期的管理体制已有些不适合现在，我们的经营方法将做很大的调整，我们将集中IBM所有的资源来应对环境的变化。” 在过去十几年里，IBM最大的转折发生在1993年，当时IBM决定发展服务，成为一家以服务为主的公司，而现在IBM已部分地做到了这一点。 IBM近几年调整最大的是2002年，在这一年，IBM做了两个大动作，一是把硬盘业务卖出去，然后是买下了普华永道。 2002年是典型衰退的一年，IBM在这一年采取的动作被认为是进一步加快了向服务转型的步伐，而购买普华永道也被普遍认为是“物超所值”。在原来并不特别擅长的管理咨询领域，收购普华永道大大提升了IBM在这方面的实力。 “我们已经是一家咨询服务公司，我们的最主要特点就是跟客户一块工作，帮助客户完成从策略、流程直到IT系统的变革”，沈安石认为，IBM现在最主要的资源已从固定资产变成人力资源，投资也要投在人员的培养和知识管理方面，“这让我们能够非常灵活地调动我们的资源。” 沈安石认为，从美国企业来看，现在的特点是变化太快，如果不能随着环境改变而改变，就会受到很大压力。此外，现在全球经济的另一特点依然是大量的生产过剩，IT产品也是如此，只有提供更高级的服务才能保持利润。 以银行为例，各大银行都有信用卡业务，当某家银行推出新服务后，其他银行一般也都会很快推出类似服务，它一方面说明这个市场的过剩，同时也说明变化正在越来越快的发生，如果哪家银行不能跟上步伐，将倍感压力。 “我们将继续整合我们的产品与服务，提供更全面的解决方案，进一步向服务转型。”沈安石说。 进一步整合 事实上，对IBM而言，整合产品与服务是向产业价值链上游靠拢的最直接方法，IBM称之为“total solution”，但对此业界一直颇有微词。 长期以来，咨询服务业的价值观是客户利益导向的，从客户的需要出发为他们提供方案和产品，但由于IBM既有咨询服务，又有强大的硬件、软件产品，势必导致在向客户提供产品方案时偏向IBM的产品。 一位五大咨询公司的中国区CEO明确表示，IBM的做法很大程度上就是“挂羊头卖狗肉”，以咨询公司的名义卖自己的产品，这实际上是贱卖咨询服务。 对此，IBM大中华区市场总监戴泽棠表示，IBM的做法其实并不会对客户有任何损失，IBM的产品质量一向在业界享有良好声誉，而IBM提供全套解决方案的做法在业界也已被普遍接受，甚至以前的对手也开始采取类似做法。比如HP在4月底宣布，将重新合并服务和产品两个部门。 “我们的总裁在几年前就表示过，IBM的咨询顾问与IBM的其他产品部门是独立的，顾问有权选择任何产品，包括竞争对手的产品。”戴泽棠说。 IBM大中华区工商企业部经理郑小聪在回答这一问题时也认为：“完全没有产品的咨询公司很多时候是纸上谈兵，而且，IBM很明智地回避进入很多‘应用级’产品市场，避免与那些强势的第三方公司为敌。” “卖药的人吃过自己的药，这也会给客户更多信心。”郑小聪说。 IBM另一个毁誉参半的整合，是对普华的整合，IBM完全放弃普华的品牌，而大量流失的人力资源，也使这次数十亿美元的收购价值打了折扣。 普华永道的文化长期以来一直是合伙人文化，这与IBM的巨人式生存完全不一样，在中国区业务整合一年半后，IBM的咨询部门业绩并不理想。 IBM咨询合伙人涂松柏把这种差异描述为：“IBM的风格更多是项目导向型的，更关心的是会不会准时、按质完成，普华永道更注重的是与客户的互动，为客户创造新的价值。” 他希望“混血儿会更聪明”，但在整体风格上，向普华靠近得更多，新的风格是“以客户价值为导向”。 不惧对手结盟 沈安石把IBM对待市场机会的态度分成三种：一是3-5年的机会；二是1-3年；三是当年的事。他说：“我们会采取不同的步骤来对待，也需要不同的人来做，对这些人的要求也不一样。” 中国对IBM而言，则是未来30年的机会。 “300多年前，中国还是康乾盛世时，中国的经济占全球的30%左右，如果中国能保持现在的经济增长率，中国会在30年以后与美国一拼高下”。沈安石对中国市场充满期待，在他看来，在人类商业史上，这是第一次—— 一个古老民族有机会重新占据这样的位置，历史还没有这样的先例，一个在全球曾是最强者的古老国家，又能重回领导地位。 中国经济的活力和巨大的潜在市场让沈安石在中国的旅行延长了半个月，以广泛接触国内企业家们。沈安石认为，在中国加入WTO后的头5年内，IBM在中国将会有巨大的空间。 但IBM在中国也遇到众多对手，甲骨文、SUN、惠普、戴尔等对手已开始通过结盟等方式来抗衡IBM。 对此，沈安石认为，这些公司的结盟或捆绑销售实际上并不能为客户带来多少新的价值。“客户的需求改变了，客户希望更高的整合程度，而不是说今天我跟某厂家买一个硬件，明天再向某厂家买一个软件，客户不可能花那么多时间把这些整合到一起来”，沈安石说，IBM要做的不但是整合的方案，在外包方面也会提供更多服务，IBM不会惧怕对手的结盟。 【相关访谈】战略调整与重塑品牌 现在IBM的品牌内涵与十年前已发生了很大变化，但客户慢慢地接受了这种改变 本报记者 熊川 收购普华永道咨询公司，使IBM由产品型企业向服务型企业的战略转型进一步加速，IBM对普华永道的整合完成后，IBM的品牌核心也将进一步由产品转向服务，如何处理战略调整与品牌管理的关系，IBM全球流通部门的副总裁哈里斯接受了《财经时报》的采访。 《财经时报》：IBM收购普华永道咨询是希望增加咨询方面的影响力，普华永道是一个非常好的咨询方面的品牌，IBM是否会以适当的形式保留这个品牌？ 哈里斯：当两个品牌合在一块的时候，我们觉得不需要两个不同的品牌。如果有两个不同的品牌在这个市场上，会在某种程度上带来混乱，因为客户可能看不清两个品牌，所以我们将不保留普华永道咨询的品牌，但我们要让所有的员工和所有的用户知道，收购普华永道之后，原来普华为客户提供的服务，我们会保持在一样的水平，或者更好的水平。 《财经时报》：IBM这些年一直在做战略调整，从产品为主的公司转变为以服务为主的公司，这是否会导致IBM品牌重心的混乱？ 哈里斯：品牌是由很多很多东西组成的，是所有的东西加起来的一个结果，建立一个品牌也不是两三天就可以做到的，需要一些非常稳定的东西。比如你的产品坏了也没有人管，也没有提供很好的服务，或者是你用的技术还是10年前的技术，你就不能完成对客户的承诺，类似的消息多了之后，你打什么样的广告都没有用。 我们把品牌从产品带到服务上，这是一个慢慢进化的过程，原来在产品方面的成功也给我们在服务方面带来了好的影响，现在IBM的品牌内涵与十年前已发生了很大变化，但客户慢慢地接受了这种改变。 《财经时报》：IBM宣称要为中小企业服务，但中小企业有千千万万，一个市场能被人记住的品牌只有两三个，你们现在为那么多企业服务，是不是说明你们的服务大多数是不成功的？ 哈里斯：快速成长的市场往往有很多中小型公司，但每个公司无论大小，它成功或者失败，品牌只是众多因素中的一个。 每一家公司对成功的定义也不一样，有的公司对成功的定义可能是把这个公司成功地卖给别人，有的公司可能真的希望从很小变成很大，但这个过程也可能需要一段较长的时间，他们的需求是不一样的。 《财经时报》：前一阵IBM在自己的网站上把某件产品的价格报得很低，不少用户在网上下了订单，但后来IBM宣称产品价格出错了，这是否使用户对IBM的信誉产生了怀疑？ 哈里斯：我们能够做的事情就是我们知道这个事情做错后，很快的把这个事情停住，并且告诉客户，我们会保持我们的承诺，首先，我们要赔钱，我们还要把客户订的这些产品送出去，最后有多少客户下了订单我不清楚，但在那期间下的单，我们都会承诺，都是会送给他们。 《财经时报》：IBM的品牌已有相当长的时间，产品也很多，一款产品出了很大问题，可能涉及很多地方，IBM如何处理这方面的问题？如何保持这样一个品牌的长期生命力？ 哈里斯：品牌一旦出现危机，一定要快速反应，找出问题所在，帮客户解决问题这非常关键。 多年前我们只生产硬件产品，随着市场变化，我们的产品线越来越长，要保持品牌的长期生命力，最重要的是要随着自己的变化而做调整，品牌的要素有很多点，而首要的就是围绕着市场变化不断地变化调整。 |
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